Оперативное управление денежными потоками

Журнал «Финансовый директор», № 6 за 2006 год

Оптимизация бизнес-процессов управления денежными потоками

При построении системы управления денежными потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

• состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
• участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;
• обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;
• временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными потоками можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.

Личный опыт

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
По моему мнению, четкая регламентация процессов управления денежными средствами позволит финансовому директору не отвлекаться на решение менее важных задач. Например, даже простое требование указывать при инициации счетов на оплату фамилию ответственного менеджера, который должен будет представить отчет по выплаченным суммам, дает возможность сократить трудозатраты финансового директора, а также неоправданное расходование средств. Следует отметить, что регламент управления денежными средствами позволяет избегать споров с линейными менеджерами о якобы несвоевременных оплатах: всем ясно, по какому принципу выделяются на это деньги. Кроме того, исключаются ситуации, когда менеджер за две минуты до окончания платежного дня приносит заявку на оплату с требованием обязательно заплатить сегодня.

Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу — свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель бизнес-направления акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы (это может быть финансовый директор, финансовый менеджер) контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.

Личный опыт

Александр Романов, начальник отдела финансового контроллинга и прогнозирования департамента корпоративных финансов ОАО «Российские железные дороги»
В настоящее время на базе филиалов ОАО «РЖД» создаются дочерние и зависимые общества, которые пока не имеют опыта самостоятельной хозяйственной деятельности в рыночных условиях. С целью минимизации риска утраты активов при их передаче дочерним обществам в качестве временной меры на период их становления предполагается в ближайшее время перевести на казначейский принцип исполнения платежей дочерние и зависимые общества, стратегически важные для компании. Что касается системы казначейского контроля непосредственно в материнской компании ОАО «РЖД», то благодаря прямому подчинению казначейства топ-менеджменту компании мы исключили внеплановые платежи, приостановили финансирование расходных статей при невыполнении доходных, а также обеспечили точное соответствие движения денежных средств установленному плану и возможность построения достоверного отчета о движении денежных средств прямым методом.

Андрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон» (Москва) Правильно построенная платежная система, безусловно, позволяет решить множество задач, стоящих перед финансовым директором. Однако необходимо помнить, что ни одна платежная система не защитит предприятие полностью от:

• злоупотреблений, связанных с использованием фирм-однодневок или «искусственным» завышением цен. Соответственно, должны проводиться другие мероприятия, в частности проверка контрагентов службой безопасности компании при заключении договора;
• ошибок, допущенных в ходе заключения договора. Процесс подписания договора должен быть адекватен по степени защиты от «человеческого фактора» процессу подачи заявки на оплату;
• расходов, возникновение которых не связано с моментом оплаты. В этом случае в заявке на оплату указан свершившийся факт расхода (например, подписанный уполномоченным лицом акт сдачи-приемки работ), поэтому сотрудник, принимающий решение об оплате, уже не может предотвратить расход.

Регламент платежей

Оптимизированные бизнес-процессы управления денежными потоками закрепляются в регламентных документах, например в «Порядке прохождения платежей в компании». Эти документы утверждаются внутренним приказом и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, обязательно будет содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.

Для наглядности удобно систематизировать эту информацию в табличном или графическом виде (см. табл. 1).

Личный опыт

Андрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон» (Москва)
Заявка проходит три уровня контроля. Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность данного расхода, сотрудник отдела планирования и бюджетирования — наличие лимитов в бюджете ЦФО на этот вид расхода в данном периоде, а сотрудник бухгалтерии — правильность оформления документов на оплату и отсутствие задолженностей по расчетам и представлению документов по данному контрагенту и сотруднику. На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по очередным — до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства, финансовому или генеральному директору которые принимают решение об оплате. Затем заявка направляется в казначейство, которое в зависимости от времени поступления и очередности оплачивает ее в тот же день либо на следующий.

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
В нашей компании разработан следующий график прохождения платежей. Все счета на оплату и хозяйственные договоры попадают в бухгалтерию, где проводится подготовительная «черновая» работа по проверке платежных реквизитов, сроков оплаты и др. После этого данные заносятся в реестр платежей, который направляется в казначейство, где платежи проверяются на соответствие утвержденному бюджету. При отсутствии денежных средств, достаточных для удовлетворения всех поступивших заявок, казначейство готовит предложения по перераспределению денег либо отменяет тот или иной платеж. Итоговый вариант реестра вместе с предложениями казначейства и платежными документами передается финансовому директору, который и принимает окончательное решение по оплате счетов.

Таблица 1. График прохождения платежей

Операция	Комментарий	Рабочие (банковские) дни
		1	2	3	4	5
Формирование инициатором платежа заявки в электронной платежной системе. Акцепт заявки руководителем ЦФО	Акцептованная руководителем ЦФО заявка автоматически поступает финансовому менеджеру	До 16 часов<1>
Акцепт заявки финансовым менеджером		До 18 часов
Акцепт заявки финансовым директором (для заявок, требующих акцепта финансовым директором)			До 10 часов
Акцепт заявки генеральным директором (для заявок, требующих акцепта генеральным директором)			До 11 часов
Регистрация финансовым менеджером состояния заявок в электронной платежной системе			До 12 часов
Выдача по заявкам наличных денежных средств	Заявка, по которой денежные средства не были получены в течение трех дней, аннулируется		С 11 часов	В течение дня	В течение дня
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «1»	В случае целесообразности и наличия свободных денежных средств заявка может быть оплачена в более ранние сроки			До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «2»						До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «3»	Дата оплаты определяется финансовым директором					До 14 часов
<1> Гарантированный срок выполнения операции.

Необходимо отметить, что хорошо проработанный регламент должен предотвращать сбои в управлении платежной системой, быть прозрачным и однозначно трактовать действия того или иного сотрудника. Однако это не всегда можно проверить, пока регламент не запущен в работу. Поэтому нормальной является практика, когда регламент корректируется в процессе использования и заново утверждается вместе с изменениями.

Личный опыт

Александр Зайцев, заместитель директора казначейства ОАО «Аэрофлот»
Бизнес-процессы оперативного управления денежными потоками и формирования платежных документов в компании определены в Регламенте осуществления платежей. Этот документ описывает все этапы движения денежных средств — от инициации платежа бюджетодержателем до отправки платежных документов в банк. Инициатором платежа является структурное подразделение, в рамках бюджета расходов которого заключен соответствующий договор. На базе утвержденных финансовым директором бюджетов структурных подразделений на текущий год формируется ежемесячный план финансирования их расходов, что является основой для составления платежного календаря. Каждая заявка к оплате акцептуется руководителями структурных подразделений и утверждается «распорядителями кредитов» в соответствии с лимитами, установленными в их доверенностях. Функции составления и контроля исполнения платежного календаря и бюджета движения денежных средств возложены на департамент казначейских операций. Платежный календарь, составляемый одновременно с уточнением БДДС на каждый месяц, позволяет заранее выявить вероятную нехватку (либо избыток) денежных средств.

Михаил Булушев, финансовый директор ГК «Автомир» (Москва)
В нашей компании существует несколько регламентных документов, детально определяющих полномочия руководителей по инициированию платежей и процедуру визирования заявок на оплату. По всем платежам в зависимости от суммы ответственность закреплена либо за начальником дирекции, к которой относится ЦФО, либо за нижестоящим менеджером. Виза генерального директора нужна для некоторых видов платежей и только в случае превышения установленных при ежемесячном планировании ограничений. За выполнением регламентов следит финансовая дирекция. Платежный календарь составляется на календарный месяц по дням и еженедельно уточняется на ближайшую неделю.

Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»1
Инициаторами платежей являются менеджеры служб предприятия, ведущие договоры. Они составляют поручение на платеж (утвержденной формы), которое акцептуется руководителем данного ЦФО, проверяется ответственным исполнителем казначейства, подписывается главным бухгалтером и руководителем казначейства и окончательно согласовывается с распорядителем кредитов (обычно финансовым директором, в особых случаях — генеральным). У нас это достаточно простая процедура, которая подробно прописана в специальном регламенте, утвержденном генеральным директором.

Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании

Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:

• приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
• приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
• приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

Приоритет платежей

На практике нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом — при выполнении дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками продукции, налогов и др. оплачиваются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана продаж не менее чем на 90% (см. «Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании»).

По мнению Антона Ходарева, финансового директора компании «Сапсан», в условиях нехватки денежных средств в первую очередь должны осуществляться выплаты по тем обязательствам, нарушение которых приведет к наибольшим финансовым потерям (выраженным в пенях и штрафах, простоях производства и др.).

Личный опыт

Александр Зайцев, заместитель директора казначейства ОАО «Аэрофлот»
Приоритетность платежей в нашей компании определяется сроками оплаты счетов и договоров, учитываемыми при составлении платежного календаря, который и устанавливает внутреннюю очередность платежей. Статьи расходов, позволяющие при необходимости сдвигать сроки оплаты счетов, предоставляют возможность для маневра при временном недостатке средств

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
Очередность платежей в нашей компании определяется согласно текущему исполнению месячного бюджета движения денежных средств, в котором выплаты привязаны к соответствующим поступлениям. При этом учитываются условия расчетов по договорам и требования законодательства относительно крайних сроков уплаты налогов (например НДС).

Кроме того, высшее руководство обладает полномочиями по изменению очередности платежей.

Например, финансовый руководитель может поставить в «первую» очередь платеж, однако должен обязательно определить, за счет каких источников (в том числе дополнительных) он будет осуществлен или взамен какого платежа он может быть произведен без ущерба для финансовой устойчивости предприятия.

Формирование платежного календаря

Основная цель платежного календаря — формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

Платежный календарь может иметь разное представление в зависимости от специфики бизнеса и предпочтений соответствующих сотрудников. Однако он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам (см. табл. 2).

При формировании платежного календаря на месяц потребуется смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням (см. табл. 3). Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.

Таблица 2. Пример платежного календаря, тыс. у.е.

Статья	Дата/план-факт								Итого за месяц	Прогноз отклонений от бюджета
	1 июня	2 июня	4 июня	5 июня	6 июня	9 июня	…	30 июня
	факт	факт	факт	план	план	план	…	план
Текущая деятельность
Поступления от клиентов	120	100	90	100	100	100		100	918	–82
Прочие поступления	28								78	–2
Итого поступления	148	100	90	100	100	100		100	996	–84
Оплата основным поставщикам			–50		–90	–100		–150	–500	–50
Заработная плата	–98								–98	2
Премии									–30	0
НДС									–40	0
Налог на прибыль									–20	0
Расходы на рекламу				–10				–5	–15	0
Аренда								–20	–20	–20
Хозрасходы		–9				–10		–10	–29	1
…
Итого выбытия	–98	–9	–50	–10	–90	–110	…	–185	–752	–67
Сальдо по текущей деятельности	50	91	40	90	10	–10	…	-85	304	–246
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Сальдо на конец периода	6	2	2	2	22	22		22	22	12

Таблица 3. Пример распределения платежей, тыс. у.е.

Статья	Способ распределения	Итого за месяц	Неделя/кол-во рабочих дней
			1/5	2/4	3/5	4/6
Поступления от клиента	Пропорционально количеству рабочих дней	1000	250	200	250	300
Налоги с ФОТ	2-я неделя; до 15-го календарного дня месяца	–6		–6
НДС	3-я неделя; до 20-го календарного дня месяца	–30			–30
Аренда офиса	4-я неделя; до конца месяца	–8				–8
Реклама, оплата за выставку	2-я неделя; до 10-го календарного дня месяца	–10		–10
Реклама, оплата буклетов	4-я неделя (в соответствии с договором)	–4				–4
Оплата основным поставщикам	В соответствии с графиком закупок и договором (50% — предоплата за 2 недели до поставки, 50% — в течение трех дней с даты поставки)	–800	–200	–150	–200	–250
Хозяйственные расходы	Еженедельно равными долями	–2	–0,5	–0,5	–0,5	–0,5
Заработная плата	1-я неделя; 2-й рабочий день месяца	–20	–20
Непредвиденные расходы	Еженедельно равными долями	–2	–0,5	–0,5	–0,5	–0,5

Платежный календарь составляется на основании заявок на оплату, поданных и утвержденных в соответствии с регламентом прохождения платежей в компании. Все заявки регистрируются в реестре, в котором отражается необходимая информация о ходе согласования и оплате каждой из них (см. табл. 4).

Реестр может содержать и другую аналитическую информацию, необходимую для оперативного управления платежами, например название центра финансовой ответственности, к которому относится заявленный платеж, валюту платежа и соответствующий курс к валюте бюджетирования, название юридического лица, от имени которого будет осуществляться платеж, доступный лимит по статье платежа.

Личный опыт

Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
Основным документом, определяющим величину и структуру платежей в текущем периоде, является платежный баланс предприятия. Он формируется на каждый календарный месяц плановым отделом на основании представленных соответствующими службами данных о планируемых объемах и условиях продаж продукции, закупок сырья и материалов, об объемах основного и вспомогательного производств, о фонде оплаты труда, начислении налогов и т.д. Платежный баланс предусматривает как суммы первоочередных платежей, так и выплат, относящихся ко второй очереди

Александр Романов, начальник отдела финансового контроллинга и прогнозирования департамента корпоративных финансов ОАО «Российские железные дороги»
В ОАО «РЖД» бюджет движения денежных средств (БДДС) представляет собой детализированный план, который строится в разрезе функциональных статей.
БДДС состоит из доходной и расходной частей, причем возможность финансирования ключевых расходных статей увязана с выполнением плана взыскания денежных средств по доходным статьям. Плановый БДДС формируется департаментом корпоративных финансов и доводится до филиалов компании до начала планируемого периода (квартал с разбивкой по месяцам). Контролирует исполнение БДДС департамент «Казначейство», к региональным представительствам которого «привязан» каждый филиал компании. За счет прямого подчинения аппарату управления ОАО «РЖД» этот контрольный орган не зависит от руководства региональных филиалов, что практически полностью исключает влияние «человеческого фактора». Департамент «Казначейство» контролирует исполнение БДДС и выявляет причины отклонений, а также предварительно анализирует каждую заявку на платеж на предмет соответствия бюджетам. Кроме того, между ОАО «РЖД» и банками, обслуживающими счета компании, заключены договоры банковского счета, предусматривающие невозможность приемки банком платежного поручения подразделения ОАО «РЖД» без его предварительного акцепта региональным казначеем.

Автоматизация бизнес-процессов финансового управления

Для поддержки оперативного управления денежными потоками потребуется автоматизация соответствующих бизнес-процессов. Выбранное программное обеспечение должно позволять:

• создавать электронные учетные документы платежной системы (например, заявки на оплату);
• формировать электронную отчетность, необходимую для контроля исполнения платежей, выполнения регламентов платежной системы, бюджетов движения денежных средств, к примеру платежного календаря;
• реализовать поддержку процедур контроля и согласования (бюджетов, заявок на оплату и пр.). Например, заявки, неакцептованные начальником соответствующего ЦФО, и заявки на оплату не видны для других участников бизнес-процесса, но как только заявка акцептована, она автоматически направляется на рассмотрение финансовому менеджеру;
• разграничить права доступа к финансовой информации для разных уровней ответственности в компании. К примеру, начальник ЦФО видит в системе только заявки по своему бизнес-направлению.

До сих пор достаточно много предприятий используют для автоматизации бизнес-процессов управления денежными потоками Excel и прочие непрофильные программы, однако такой способ имеет ряд существенных недостатков: низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности, незащищенность от сбоев, проблема двойного ввода данных. В настоящее время все больше компаний склоняется к выбору специализированного программного обеспечения, например, достаточно популярными являются решения на базе программ семейства «1С».

Личный опыт

Денис Яклаков, начальник управления финансового планирования и контроля ЗАО «ТД «Перекресток» (Москва)
Используемая в нашей компании автоматизированная система бюджетного учета, в которой реализована функция управления расходами, позволяет решить сразу две основные задачи. С одной стороны, проводится автоматический контроль заявок на соответствие бюджетным лимитам, с другой — утвержденные заявки формируют фактические данные об исполнении бюджета и операционного плана компании

Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
В идеале система управления денежными потоками должна быть интегрирована в компьютерную информационную систему предприятия. К сожалению, на предприятиях, где я работал, для этих целей использовался в основном Excel. Замечу, что само по себе это не мешало системно планировать и контролировать поступления и платежи, формировать регулярную (ежедневную, еженедельную и ежемесячную) казначейскую отчетность при оборотах порядка 200–250 млн руб. в месяц. Однако такой подход предполагает существенные затраты времени на актуализацию и обработку данных.

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
Автоматизация процесса управления денежными средствами существенно повышает скорость и качество принятия управленческих решений. У нас данный процесс реализован в программе Excel и, надо отметить, что проблем с использованием не возникает. Форматы и регламент заполнения таблиц создавались постепенно исходя из потребностей заинтересованных пользователей. В настоящее время параллельно с использованием Excel разрабатывается система управления денежными потоками на базе «1С:Предприятие», в которой мы стараемся учесть все наработки по управлению денежными средствами с помощью электронных таблиц.

Андрей Кленин, финансовый директор компании «Патэрсон» (Москва)
В нашей компании используется программное обеспечение на базе электронной почты, позволяющее участникам процесса работать в нем независимо от своего местоположения. Это очень удобно, если взаимодействуешь с 14 филиалами в трех часовых поясах. При этом, если человек уходит в отпуск, достаточно переадресовать его почту на заместителя, чтобы тот смог исполнять временно возложенные на него функции в платежной системе.

Таблица 4. Реестр заявок на 6 июня 2006 года

№	Оплатить до	Исполнение	Назначение платежа	Тип оплаты	Статья БДДС	Сумма, руб.	Согласование
							Руководитель ЦФО	ФМ	ФД	ГД
1201	1 июня	Оплачено	Оплата поставщику ООО «Нилит»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	20 000	+	+	+	0
1202	1 июня	Оплачено	Оплата поставщику ЗАО «ЭМИ»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	10 000	+	+	+	0
1203	1 июня	Оплачено	Оплата поставщику ЗАО «Авангард»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	10 000	+	+	+	0
1204	2 июня	Оплачено	Заработная плата за январь	Нал.	Заработная плата	98 000	+	+	0	0
1205	6 июня	К оплате	Покупка канцтоваров	Нал.	Хозяйственные расходы	9400	+	+	0	0
1206	6 июня	К оплате	Оплата поставщику ЗАО «Авангард»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	50 000	+	+	+	0
1207	7 июня	К оплате	Оплата за упаковочную линию	Б/нал.	Производственное оборудование	10 000	+	+	+	+
1208	8 июня	К оплате	Оплата поставщику ЗАО «ЭМИ»	Б/нал.	Оплата основным поставщикам	50 000	+	+	-	0
Условные обозначения: Б/нал. — безналичный расчет; Нал. — наличный расчет; ФМ — финансовый менеджер; ФД — финансовый директор; ГД — генеральный директор; «+» — заявка согласована; «-» — заявка не согласована; «0» — согласование не требуется.

Внедрение системы управления денежными потоками

В заключение хочется подчеркнуть, что когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное — их внедрение в ежедневную практику работы компании. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемким. В частности, сложно бывает искоренить внеплановые платежи, например платежи, которые являются типичными и предсказуемыми, но по каким-то причинам не запланированы, а также платежи, инициированные с нарушением внутренних правил.

Практика показывает, что если в компании более 5% платежей является внеплановыми или идут в нарушение внутреннего порядка осуществления платежей, то, скорее всего, это свидетельствует о неотлаженности внутренних бизнес-процессов управления денежными потоками, некорректных внутренних регламентах осуществления платежей либо проблемах с финансовой дисциплиной.

Личный опыт

Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
В нашей компании, конечно, возникали небольшие трудности с персоналом при внедрении системы управления денежными потоками. Вызваны они были в основном изменениями в порядке принятия решений. Если в процессе разработки регламентов советоваться с сотрудниками независимо от должности о том, как сделать лучше, то сопротивления, скорее всего, не будет. А для преодоления сознательного сопротивления, особенно вызванного корыстными интересами, у финансового директора должно хватать «административного ресурса».

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
При внедрении системы управления денежными потоками в первое время возникали конфликты с линейными службами, которым было достаточно трудно оценить ее пользу. Заручившись поддержкой руководства, финансовая служба проводила постоянную разъяснительную работу с коллегами, благодаря чему ситуацию удалось изменить. Уже через пару месяцев даже ярые противники признали, что после запуска системы прогнозируемость и скорость оплаты заявок возросли, что положительно сказалось на взаимоотношениях с контрагентами.

Автоматизация управления платежами в холдинге

Виктор Шапкин, начальник отдела управленческой отчетности и ПЭО L’Etoile, Sephora ООО «Алькор и Ко», канд. экон. наук (Москва)

Нужно отметить, что управление денежными потоками будет результативным, если внутренние регламенты соблюдают все сотрудники. Если в компании сохранится ситуация, когда, например, генеральный директор или собственник может расходовать денежные средства в обход внутренних положений (например, на представительские расходы либо в качестве изъятия капитала из компании), то финансовый директор не сможет выполнять обязательства по обеспечению своевременности оплаты по заявкам, поданным в соответствии с регламентами. И наоборот, правильно организованные бизнес-процессы прохождения платежей позволяют финансовому директору гарантировать, что все заявленные платежи будут произведены в установленные сроки.

Для компании, имеющей несколько региональных филиалов, можно реализовать следующую модель бизнес-процессов управления денежными потоками. Инициатор платежа готовит бумажную заявку, в которой указывает параметры платежа: контрагент, срок, номер счета, статья бюджетного классификатора и т.д.

Заявка, подписанная владельцем бюджета, передается в финансовый департамент и вводится в учетную систему в качестве документа «Заявка на платеж». В филиалах компании заявка вводится сотрудником финансового департамента и автоматически передается в Москву.

Учетная система, в которой ведется управление денежными потоками, интегрирована с системой учета товарно-материальных ценностей, что позволяет автоматически формировать заявки на оплату товаров и материалов по данным счетов-фактур.

Все введенные заявки получают статус «Новая», который позволяет рассматривать их, но не дает возможности совершить платеж. Заявка имеет плановую дату оплаты. Далее она должна пройти два этапа: бюджетный контроль и постановку на оплату.

На первом этапе сотрудник, ответственный за бюджетный контроль, проверяет соответствие заявки лимиту, установленному в бюджете. Если заявка не проходит бюджетный контроль, то она приобретает статус «Недостаточно лимита» и требует дополнительного согласования и определения источников финансирования.

Следующий этап — рассмотрение заявки казначейством и постановка ее в график платежей. Для этого ей присваивается статус «К оплате». Это можно сделать как вручную, так и автоматически. Сотрудник казначейства может отклонить заявку либо приостановить ее, присвоив ей соответствующий статус, если у него возникают сомнения в правильности платежа. На основании заявок, которым присвоен статус «К оплате», строится график платежей на ближайшую неделю и утверждается финансовым директором. При рассмотрении графика платежей могут быть выявлены кассовые разрывы. В этой ситуации ответственный сотрудник принимает решение о возможности переноса отдельных заявок на другую дату. Платежи осуществляются через систему «банк–клиент» и только на основании заявки со статусом «К оплате». В филиалах, где нет возможности организовать автоматическую выгрузку платежных поручений в систему «банк–клиент», контроль исполнения заявки осуществляется на уровне разнесения выписки: все заявки поступают в систему, в которой ведется бухгалтерский учет, и при разнесении выписки платежи должны быть сопоставлены с заявками, по которым осуществлялся платеж. Если платеж не сопоставлен или совершен без заявки, то невозможно будет провести выписку в бухгалтерской учетной системе. Разнесенная выписка автоматически выгружается в Москву на следующий день после осуществления платежа. Казначейство, используя эту информацию, может проанализировать все произведенные компанией оплаты. Владельцы бюджета имеют доступ к заявкам в рамках своего ЦФО и могут оперативно отслеживать изменение статуса своей заявки.

SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Фрагмент из книги Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" А3.1. Введение Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов. Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее. А3.2. Правила проведения SWOT-анализа Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Рис. А3.1. SWOT-анализ Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам. Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований. Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование… Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные. Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа А3.3. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Маркетинг. Продукт Ценообразование Продвижение Маркетинговая информация/разведка Сервис/персонал Распределение/дистрибьюторы Торговые марки и позиционирование Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий. Оперативная деятельность. Производство/инжиниринг Сбыт и маркетинг Обработка заказов/сделки Персонал. Исследования и разработки Дистрибьюторы Маркетинг Сбыт Послепродажное обслуживание/сервис Обслуживание/сервис покупателей Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей. А3.4. Элементы внешней среды:возможности и угрозы Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании; общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая; технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию; экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги; конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: Интенсивность конкуренции Угроза появления новых конкурентов Потребности покупателей на рынке Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков Конкурентоспособность Давление со стороны товаров-заменителей А3.5. Регистрация данных для SWOT-анализа Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы. Уверены ли мы, что это на самом деле так? Насколько мы уверены? Откуда мы знаем? Возможно ли, что вскоре это изменится? Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей? Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам? На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию. Таблица А3.1 SWOT-анализ Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Что нужно сделать: Проранжировать заявления в порядке возможности. Включить только основные заявления/аспекты. Иметь доказательства в их поддержку. Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты. Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды. Какие основные выводы можно сделать из этого? А3.6. Резюме В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей. Контрольный список: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы Рекомендуем прочесть и заполнить следующий контрольный список. 1. Что вы должны узнать Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них. Если вы еще не собрали необходимую для этого информацию, мы настойчиво советуем вернуться к этой главе при первой же возможности и уж точно до того, как выбирать целевые сегменты и составлять стратегии позиционирования. 2. Должна быть заполнена таблица Отметьте свой прогресс: заполнили ли вы таблицу? А 3.1: SWOT-анализ Состояние анализа Полностью заполнена Частично заполнена Не заполнена Будьте готовы к тому, что к таблице придется вернуться, если/когда появится дополнительная информация. 3. Собрана информация Для данной главы необходимы следующие виды информации. Укажите, в какой стадии сбора соответствующих сведений вы находитесь. Информация Собрана Собирается Не собрана ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Маркетинг Инжиниринг и разработка продукта Оперативная деятельность Персонал Менеджмент Ресурсы компании Прочее ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Законодательные силы Регулирующие силы Политические силы Общественные (культурные) силы Экономические силы Технологические силы Конкуренция Влияние и власть поставщиков Покупательная способность потребителей Прочее Обсуждение и комментарии (сообщений 5) Версия для печати Отправить по E-Mail

Задачи финансового директора

Контрольный список финансового директора

Стивен Брэгг (Steven Bragg),
финансовый консультант компании Ernst & Young
финансовый директор четырех компаний,
доктор экономики Университета штата Мэйн.
Материал опубликован на Elitarium.ru

Человека, недавно занявшего пост финансового директора, может поразить огромное число задач, требующих выполнения. С чего же начать? Приведенный ниже список поможет расставить приоритеты при выполнении этих задач.

Следует четко выделить несколько первоочередных задач, направленных на создание и повышение точности системы прогноза движения денежных средств, что требует глубокого знания таких вопросов, как кредиторская и дебиторская задолженность, выплата долгов, контракты и капиталовложения. Новый финансовый директор должен твердо усвоить эту информацию, прежде чем переходить к каким-либо другим действиям, поскольку без денежных средств компания прогорит так быстро, что финансовый директор просто не успеет приступить к выполнению других задач.

Важнейшей приоритетной задачей, следующей непосредственно за системой прогноза движения денежных средств, является детальное изучение всех действующих контрактов. Финансовый директор должен лично просмотреть их и выяснить, не содержат ли они таких условий, которые в будущем могут подвергнуть компанию риску или окажут существенное отрицательное влияние на ее рентабельность.

Следующая по приоритетности группа задач связана с созданием систем показателей, которые помогают финансовому директору определить, какие проблемы могут возникнуть и как они повлияют на очередность его дальнейших действий.

Далее по списку следует полный обзор возможностей служащих, которые находятся под началом финансового директора, а также графика выполнения работ и потребностей в обучении персонала. Неопытному финансовому директору эта задача может показаться первоочередной, но в нашем списке ее приоритетность ниже, поскольку работа с кадрами ближе к среднесрочным и долгосрочным целям. Она оказывает незначительное влияние на краткосрочные результаты работы в подотчетных финансовому директору областях, в то время как вышеперечисленные задачи должны быть выполнены очень быстро, чтобы финансовый директор мог выяснить, какие области подвержены риску и требуют незамедлительного внимания.

Очередность действий, следующих по приоритетности за работой с кадрами, может изменяться в зависимости от конкретной ситуации в компании. Тем не менее, мы настойчиво рекомендуем финансовому директору точно следовать этим приоритетам, в том числе и в работе с кадрами, поскольку выполнение этих задам поможет ему наилучшим образом удовлетворить важнейшие краткосрочные потребности организации.

1. Прогноз движения денежных средств. Любые другие действия бесполезны, если у компании заканчиваются деньги; поэтому немедленно составьте прогноз движения денежных средств и первое время пересматривайте его еженедельно. Постоянно вносите изменения в модель, чтобы повысить ее точность.

2. Организация ежедневной выверки банковских счетов. Прогноз движения денежных средств будет не очень точным, если есть неточности е исходных банковских балансах. Обеспечьте доступ к ежедневным банковским балансам через Интернет и убедитесь в том, что ежедневная выверка основана именно на этой информации.

3. Анализ кредиторской задолженности. Просматривайте не только всю текущую кредиторскую задолженность, но проводите также полную годовую проверку реестра поставщиков вместе со служащими, отвечающими за кредиторскую задолженность. Цель — выяснить характер, сумму и сроки платежей. Такая информация чрезвычайно важна для повышения точности прогнозов движения денежных средств.

4. Анализ взыскания долгов. Просматривайте всю текущую дебиторскую задолженность вместе со служащими, отвечающими за дебиторскую задолженность, а затем расширьте проверку, включив в нее всех крупных клиентов, даже если в настоящий момент нет непогашенной дебиторской задолженности. Это даст прекрасное общее представление о поступлении денежных средств для составления прогнозов.

5. Анализ кредитных соглашений. Лично просматривайте кредитные соглашения, чтобы проверить даты платежей, применяемые процентные ставки и особенно любые оговорки, которые могут привести к требованию кредитора о досрочном погашении долга. Знание этого предотвратит появление неожиданностей в системе прогнозирования движения денежных средств.

6. Анализ капиталовложений. Последнее место в системе прогнозов движения денежных средств занимают капитальные вложения. Среди задач, связанных с денежными средствами, капитальные вложения занимают последнее по приоритетности место, поскольку обычно это дискреционные платежи. Финансовый директор должен знать, какие капиталовложения являются важнейшими краткосрочными позициями, которые нельзя отложить, а какие можно потенциально перенести на будущее.

7. Анализ контрактов. Финансовый директор и юрисконсульт должны получить копии всех действующих контрактов и очень подробно изучить их, чтобы убедиться, что они не содержат неожиданностей, таких как неучтенная задолженность или возможные судебные процессы. Эта проблема заслуживает внимания со стороны финансового директора с самого начала его пребывания в должности.

8. Создание системы показателей. Чтобы определить результаты работы компании в ряде областей, создайте систему начальных показателей на многомесячной трендовой линии. Конечно, сюда следует включать число дней дебиторской и кредиторской задолженности, а также запасов, валовую и операционную норму прибыли, общую точку безубыточности и любые показатели, предусматриваемые условиями кредитных договоров. Конкретные показатели будут меняться в зависимости от отрасли. Цель — дать финансовому директору ранние сигналы о потенциальных проблемах в работе компании.

9. Создание отчетов о продажах. Финансовый директор должен знать об ожидаемых продажах, по крайней мере, на текущий месяц, а также обо всех изменениях в портфеле заказов. Такие данные должны отражаться в еженедельном отчете о продажах, который подается не только финансовому директору, но и всей команде менеджеров.

10. Создание оперативных отчетов. Финансовый директор объединяет все периодические продажи, перечисленные в торговых отчетах, в один оперативный отчет, в котором по статьям приводится самое последнее ожидание суммарных финансовых результатов за отчетный период. Также как и торговый отчет, оперативный отчет должен составляться еженедельно и рассылаться всей команде менеджеров. Выполнив десять первоочередных задач, финансовый директор получит данные обо всех аспектах движения денежных средств, проблемах с контрактами и краткосрочных финансовых результатах.

11. Обзор персонала. После того, как краткосрочные вопросы решены, можно перейти к обзору главного долгосрочного актива финансового директора — персонала. Этот обзор должен включать в себя изучение резюме всех служащих, находящихся в прямом или косвенном подчинении у финансового директора, личные встречи с ними или групповые совещания. В результате следует составить ясное представление о способностях и мотивации каждого сотрудника, его слабых сторонах и потребности в обучении.

12. Анализ работы отделов. Разработайте систему показателей для тех функций, за которые несет ответственность финансовый директор, и определите, эффективность каких из них необходимо повысить в первую очередь. Опираясь на первоначальный обзор персонала, разработайте план повышения эффективности и начните его реализацию.

13. Разработка программ обучения. Опираясь на обзор персонала и планы повышения эффективности работы отделов, разработайте программу обучения для каждого служащего в зависимости от того, какое место он занимает в ваших планах повышения эффективности работы отделов.

14. Делегирование задач. Опираясь на данные, собранные при выполнении трех предыдущих задач, финансовый директор должен рассмотреть возможность постепенной передачи некоторых задач подчиненным, что позволит ему уделять больше времени остальным приоритетным задачам. Если нет компетентных сотрудников, которым можно передать задачи, то следующим шагом финансового директора должна стать замена сотрудников для повышения качества персонала. Приступив к выполнению приоритетных задач в управлении персоналом, финансовый директор может перейти к выявлению и устранению рисков.

15. Рассмотрение рекомендаций аудиторов. После каждой проверки внешние аудиторы обычно направляют руководству компании письмо, в котором перечислены проблемы контроля и другие проблемы, которые, по их мнению, требуют внимания. Это — прекрасный источник информации для нового финансового директора, желающего быстро узнать о потенциально проблемных областях.

16. Обзор отчетов внутренних аудиторов. Отчеты внутренних аудиторов, так же как и письмо внешних аудиторов, дают информацию о потенциальных областях риска, хотя многие фирмы не имеют групп внутреннего аудита или эти группы действуют в ограниченном количестве областей. Финансовый директор должен получить и изучить такие отчеты, если они имеются.

17. Анализ систем контроля. Финансовый директор должен провести общий обзор всего финансового контроля на основе информации, полученной в результате выполнения двух предыдущих приоритетных задач, а также изучить функциональные схемы контроля всех основных учетных и финансовых операций. В результате этого должны быть выявлены слабые места в системах контроля, которые финансовый директор может устранить.

18. Анализ страховых полисов. Финансовому директору следует нанять юридическую фирму для анализа всех действующих страховых полисов, а также оценки всех обязательств, которые могут потребовать дополнительного страхового обеспечения. Поскольку это техническая область, в которой финансовый директор может быть недостаточно компетентен, возникает необходимость привлечения эксперта. Финансовый директор должен изучить отчет эксперта и внести необходимые изменения в систему страхования.

19. Обзор других рисков. Финансовый директор должен встретиться с руководителями других подразделений, чтобы вместе с ними оценить другие виды рисков, которым подвержена компания, и разработать стратегию управления рисками компенсирующую каждый из них. Эта задача завершает список приоритетов, связанных с управлением рисками. После этого финансовый директор может перейти к улучшению систем отчетности.

20. Анализ докладов для руководства компании. Теперь финансовый директор должен располагать достаточными предварительными знаниями о деятельности компании, чтобы понять, содержат ли доклады бухгалтерии и финансового отдела всю информацию, необходимую для надлежащего управления компанией. Вполне вероятно, что потребуется кардинальный пересмотр существующей системы отчетности.

21. Анализ потребностей компьютерной системы. При составлении новых докладов для руководства могут быть выявлены изъяны в исходных компьютерных системах, например, недостаточная емкость запоминающего устройства или невозможность автоматического сбора различных видов основной информации. Это подходящий момент для оценки финансовым директором потребностей этих систем и начала их долгосрочной модернизации, если это необходимо.

22. Анализ затрат. Финансовый директор должен провести групповые и индивидуальные встречи с бухгалтерами, а также с большинством руководителей подразделений, чтобы вместе с ними детально проанализировать весь отчет о прибылях и убытках и разработать краткосрочный и долгосрочный планы снижения затрат.

23. Анализ финансовой политики. Прибыли компании могут зависеть от принятой в финансовом отделе политики предоставления кредита, допустимых вариантов инвестирования и вопросов налогообложения. Финансовый директор должен работать с соответствующими отделами (например, с руководителем отдела сбыта проанализировать кредитную политику) над разработкой надлежащей политики для их сфер деятельности.

24. Разработка бюджетного процесса. Приоритетность бюджета может возрасти, если финансовый директор вступает в должность в середине стандартного бюджетного периода. Этот процесс должен включать в себя оценку его эффективности в прошлом, его согласованности со стратегией компании и его соответствия плану материального стимулирования менеджеров. Ключевым аспектом является разработка финансового плана, чтобы финансовый директор имел представление о сроках и объеме денежных средств, которые могут потребоваться.

25. Встреча с кредиторами. Приоритетность данной задачи может существенно возрасти, если в момент вступления финансового директора в должность компания испытывает серьезные затруднения. В противном случае финансовый директор должен сначала разработать финансовый бюджет, а затем встретиться с кредиторами, чтобы понять, как они могут помочь в удовлетворении потребностей компании.

26. Встреча с инвестиционными банками. Итогом бюджетного процесса должен стать не только план получения кредитов (см. две предыдущие приоритетные задачи), но и привлечение дополнительного капитала, если это необходимо. Вместе с инвестиционными банками компании финансовый директор должен определить состояние рынков акций и стоимость привлечения дополнительного капитала.

27. Анализ старения запасов. Если существенную часть активов компании составляют запасы, то финансовому директору потребуется много времени на то, чтобы физически изучить состояние запасов, места их хранения, возраст и возможное снижение стоимости. Эти действия необходимы, поскольку отчеты о запасах подвержены жульничеству и пропускам, либо они могут оказаться значительно переоцененными. Короче говоря, товарные запасы могут стать ночным кошмаром для финансового директора, если их не отслеживать надлежащим образом.

28. Анализ систем хранения документов. Последней по приоритетности задачей является анализ систем хранения документов. Финансовые директора нередко пренебрегают этим вопросом, однако небрежное хранение документов может вызвать серьезные проблемы при проведении любого аудита и привести к штрафным санкциям со стороны государственных органов. Несмотря на низкую приоритетность, этот пункт тоже заслуживает внимания.

Приведенный выше список приоритетов не должен порождать у кого-либо представления, что после выполнения какой-то задачи к ней в дальнейшем можно не возвращаться. Напротив, во время выполнения каждой приоритетной задачи могут быть выявлены дополнительные проблемные области, которые потребуют дополнительной работы. Кроме того, любая система со временем может деградировать, поэтому требует от финансового директора периодических проверок с целью убедиться, что она функционирует надлежащим образом. Надеемся, что новый финансовый директор обнаружит, что он снова и снова возвращается к этому списку.