ПСИХОТИПЫ и БИЗНЕС. Формула соответствия.

Сбитнев Александр Викторович,
эксперт-консультант по системам управления и развитию бизнеса,
+79282135224, sbitnev@bk.ru, avsbitnev@rambler.ru

Многообразие форм и способов получения доходов и построения бизнеса, видов и размеров фирм и предприятий, на первый взгляд кажется совершенно хаотичным. На самом деле бесспорен тот факт, что все они в полной мере зависят от харизмы, парадигмы, интеллектуального уровня, психотипов собственника, топ-менеджера или от их совместного сочетания. Истинные законы существующего многообразия разновидностей профилирования предприятий далеки от государственного планирования и регулирования. Капитализм развивается стихийно, зарождаясь в нижних слоях социальной структуры общества. Но взаимосвязь и взаимодействие специализированных, отраслевых коммерческих организаций выглядит вполне гармоничным. Что же лежит в основе этой гармонии? Как десятки тысяч человек выстраиваются в сложнейший механизм формирования национального продукта?

Поскольку труд занимает в жизни человека значительную долю, вполне логично искать основу построения производственной специализации предприятий (бизнеса) именно в психологических формах и принципах поведения человека, создающего и развивающего свое дело. Эту наиболее активную часть населения можно разделить на группы по четырем основным признакам:

1. отношение к собственности,
2. участие в процессе бизнеса,
3. подход к выбору отраслевой специализации,
4. построение технологических форм управления.

Рассматривая создателей и участников управления бизнеса через призму этих признаков, выделим четыре основных типа (рисунок 1):

• Менеджер;
• Предприниматель;
• Инвестор;
• Игрок.

Схема (Рис.1) отображает обоснование функциональных ролей субъектов при выборе ими способа присутствия в бизнесе.

Рис.1.Основные типы представителей бизнесменов

То, что их четыре не случайно. Как известно, человеческая личность не целостна, (Л.Г. Ситников, http://the-fifth-way.narod.ru/index.htm) ее подразделяют на четыре основных базовых типа (рис.2), в зависимости от лабильности нервной системы (возбуждения-торможения). Результат – четыре способа взаимодействия с окружающим миром.

Собственная важность заставляет человека усложнять свой образ, который не вмещается в понятие «базового психотипа. В нашем описании мира отсутствует причисление себя к 1/4 окружающих нас людей, потому нелегко решиться на поиск недостающих 3/4 их личности, необходимых для обретения целостности? Отсутствие целостности не делает нас, людей, ущербными и примитивными. Это просто означает, что мы можем быть гармоничной частью упорядоченного мира. Эта же данность является определяющим фактором при выборе жизненного пути, рода занятий, стиля поведения, образа мыслей. Другой способ оценить себя – произвести оценку психотипа собственного бизнеса, здесь все нюансы налицо.

Правый внешний психотип (ИГРОК)

Люди этого психотипа наиболее эффективно действуют и наименее эффективно прогнозируют. Отсутствие прогноза, который всегда работает как тормоз, позволяет «правым внешним» мгновенно принимать решения, действовать без тени сомнения и добиваться цели максимально быстро. Конечно, нередко это приводит к ошибкам, неудачам, проигрышам, травмам, но и тут быстрому исцелению помогает отсутствие депрессии и уныния, которые бывают только у прогнозистов. Даже если достигнутая цель оказалась ложной, правый внешний без лишних раздумий начинает движение к новой цели, не делая принципиальных (стратегических) выводов, но эффективно меняя тактические приёмы и уловки. Такие люди успешно выживают на войне (если не кидаются на амбразуру) и в концлагерях, дожидаются помощи на дрейфующей льдине и исцеляются от рака, поскольку не убивают себя заранее отрицательным гиперпрогнозом.

Основная энергетизация у правых внешних происходит от действий. Это – люди поступков, те, кто не может сидеть без дела, даже если этим делом является написание книг.

Вообще, некая загадка, тайна – главный магнит правых внешних, то, что делает их столь притягательными для остальных людей. Загадочность правых внешних опирается на их неглубокую эмоциональную включенность в происходящее, некую отстраненность, «скольжение» по поверхности событий и чувств, о которых уже говорилось выше. При этом они могут контролировать и имитировать свою эмоциональность. Всё это обусловлено графиком прохождения нервных импульсов у правых внешних, Слегка замедленное возбуждение и быстрое торможение нервных импульсов позволяет правым внешним, находясь в постоянном движении, быть в то же время как бы над происходящим и оставаться в образе загадочной натуры - загадки. Именно поэтому в правых внешних так легко влюбляются, они всегда окружены поклонниками и поклонницами.

Эта легкость существования вызывает у людей других психотипов зависть и желание быть такими же. Часто такая имитация весьма успешна: И только некоторые искажения в образе, например такие, как

• небольшие эмоциональные выхлесты у левых внешних,
• тщательно культивируемое спокойствие и долгая память о прошлом у правых внутренних,
• переходящий в высокомерие и холодную отстранённость страх перед людьми у левых внутренних проявляют их истинную природу.

Среди правых внешних тоже встречаются те, кто имитирует, в силу личных обстоятельств, другие психотипы. Вообще имитация – первый этап к достижению целостности личности, независимо от психотипа. Перенимание внешних форм поведения, успешного решения другими психотипами собственных, аналогичных проблем создает цепочку развития (доразвития) личности по принципу Станиславского, начиная от «НЕ ВЕРЮ» через создания прототипа поведения и форм до будничного вживания в новый образ (комбинирование психотипов).

Именно уровнем развития личности определяется степень надёжности и устойчивости правых внешних. В целом, правые внешние всё легко приобретают и всё легко теряют. Чем ниже уровень развития личности, тем более хаотична и легкомысленна их жизнь. «Халява, сэр!», - вот лозунг правого внешнего, находящегося на нижних уровнях развития личности. Это касается всего: и отношений с людьми (они легко сходятся и расходятся, легко идут на измену), и жилищных проблем (вовремя не оформляют документы, теряют право на жильё), и денежных вопросов (легко зарабатывают и, не будучи прогнозистами, тут же всё тратят). Всё это характеризует правых внешних как совершенно ненадёжных партнёров. Однако, чем выше уровень развития личности, тем более стабильно и упорядоченно живёт правый внешний.

Бизнес этих личностей распространяется на отрасли и направления с большой динамикой и яркими внешними эффектами. Их можно встретить в игорном и шоу бизнесе, они организуют туристические фирмы и агентства недвижимости, работают брокерами, маклерами. Основные принципы их деятельности - быстрое оборачивание больших средств с акцентом на получении разовой, но «достойной» прибыли. Они делают солидные капиталовложения в короткие, чаще всего валютные и финансовые операции. Начинают свою карьеру как умелые продавцы, спекулирующие и манипулирующие потребностями своих покупателей, выбор высоких технологий и долгое изучение проблем рынка, планирование продаж и своего поведения, а уж тем более подстраивания своей системы продаж, производства, развитие своего продукта далеко от их понимания и использования. Первый капитал приобретают на скачках, получаю большое наследство или находят клад.

Даже в стабильном разделенном конкурентами рынке они продолжают искать и находят оригинальные схемы крупных сделок сделок и операций, балансирующих между баснословным обогащением и полным разорением.

Правый внутренний психотип (ИНВЕСТОР)

Правые внутренние много думают, причем думают упорно – они прогнозисты. У них, как ни у какого другого психотипа, очевидна и эффективность, и ошибочность прогноза. Качество прогнозирования всегда связано с уровнем развития личности прогнозиста. Чем больше личной силы, чем глубже обратная связь с миром, тем точнее прогноз. Ну, а если личной силы не достаёт, то правый внутренний переворачивает всё с ног на голову и не замечает, что зашёл в дебри своего прогноза.

Если правые внешние энергетизируются от действий, то правые внутренние – от обладания. И, прежде всего, от обладания материальными ценностями. Квартира, дом, машина, антиквариат, участок земли, а у некоторых – даже зарезервированное место на кладбище - это то, что «заводит» правых внутренних. Желание обладать своим жильем дает им такой мощный импульс, что они могут трудиться годами для достижения поставленной цели и, рано или поздно, вселяются в свой дом.

За желанием обладать кроется основная непроявленная мотивация правых внутренних - сделать мир предсказуемым, а предсказуемым он должен быть для того, чтобы легче жилось с таким мощным прогнозом.

Прогноз правых внутренних направлен на создание законченной картины мира. Для этого они навешивают на всё ярлыки и штампы («друг», «враг», «мой», «чужой», «Учитель», «ученик» и т.д.) и превращают динамичную картину мира в статичную, более управляемую.

К контролю окружающего мира стремятся все психотипы, но только правый внутренний вешает ярлык до общения, а не после, как остальные психотипы. Это вызвано тем, что скорость прохождения нервных импульсов у правых внутренних самая медленная. Они не успевают реагировать на происходящее и компенсируют это высокой скоростью прогноза: всё мгновенно названо, оценено и запротоколировано. Мир становится предсказуемым и удобным для их восприятия. Они начинают общаться не с реальными людьми, а с их образами. Причём изменить однажды выработанное мнение почти не возможно. Чем ниже уровень развития личности, тем меньше способен правый внутренний менять своё мнение.

Достигнув вершин власти и известности, правые внутренние обретают уверенность, что полностью контролируют ситуацию и начинают действовать слишком самоуверенно, не выполняют договоры, теряют чувство опасности.

Правые внутренние - «трудоголики», и не потому, что любят работать, а потому, что вынуждены постоянно прогнозировать, чтобы обеспечить себе существование завтрашнего дня. С одной стороны прогноз помогает удерживать цель, с другой – даёт впечатления, например, от создания мысленного, но очень реального образа дома, который когда-нибудь будет куплен. Будучи глубоко и постоянно погруженными в свои прогнозы о прошлом и будущем, правые внутренние редко бывают здесь и сейчас. Они больше заняты прошлым и будущим, они всегда помнят, сколько им лет, сколько денег они кому-то должны и сколько задолжали им.

Представители этого психотипа много и упорно учатся, высоко ценят дипломы, звания и должности. Они встречают людей не «по одёжке», как правые внешние, а «по бумажке».

Совершенно очевидно, что правые внутренние склонны выделять и запоминать именно трудности. Это происходит потому, что после завершения ситуации они мысленно повторяют её вновь и вновь, удлиняя и преувеличивая тем самым пережитые тяготы. Такой подход опирается на правый внутренний график длительного возбуждения и длительного торможения нервных импульсов. В молодости инфантильные правые внутренние излишне доверчивы. Слово для них является главным аргументом. Отсюда – сверхподозрительность и преобладание отрицательного прогноза с возрастом. Они начинают подозревать всех вокруг, и уже не могут остановиться.

Со стороны кажется, что многие правые внутренние стремительны и импульсивны. Но это касается только внешних проявлений, причем в привычной, хорошо известной обстановке. Если же ситуация делается непредсказуемой, неописанной ранее, то всегда проявляется истинная природа правых внутренних – медленное возбуждение и торможение. Они входят в ступор и не знают, как реагировать до тех пор, пока не опишут ситуацию по известному шаблону. Если это не получается, то они испытывают раздражение, переходящее в бешенство, вплоть до желания уничтожить всё вокруг.

Важный принцип восприятия правых внутренних в том, что правые внутренние воспринимают людей как предметы (в отличие от левых внутренних, которые относятся к предметам как к людям). Однако не во всех ситуациях этот принцип убивает людей. Чувство сохранения собственности, как символа и оплота собственной власти распространяется и на самих подчиненных людей.

Правые внутренние много и хорошо поют, пишут, сочиняют музыку, снимают фильмы, ставят спектакли – и всегда в их творчестве присутствует некая монументальность, всегда они занимаются своим делом всю жизнь.

Если правые внешние ко всему относятся легко, даже к травмам и болезненным тренировкам, то правые внутренние всего добиваются с усилием. Их никто не любит просто так, «на халяву». Это правые внешние всё легко приобретают и так же легко теряют. Правый внутренний человек вкладывает в достижение намеченной цели, будь то карьера, любовь, семья, дети и т.д., столько энергии, что расстаться с достигнутым он уже не может. Поэтому он редко меняет место жительства, семью, работу, друзей и любовниц, и особенно - идеи и мировоззрение. При этом реальные последствия их деятельности могут быть различными, в зависимости от уровня развития личности каждого из них, т.к. качество стратегического прогноза правых внутренних зависит от личностного уровня.

Инфантильный правый внутренний, по причине своего фундаментализма, более других психотипов нуждается в коллективе, друзьях. Но невозможность сделать первый шаг, признать эту зависимость заставляет его постоянно доказывать себе и окружающим свою самодостаточность. А из-за малого уровня личной силы он не может рисковать. В качестве компенсации инфантильные правые внутренние могут с головой уйти в науку, стать гениальными изобретателями, философами или учеными.

Гиперпрогноз зачастую становится врагом правых внутренних. В таких случаях их природная предрасположенность к поиску причин происходящего плюс отсутствие контроля над собственным прогнозом, привычка «глубоко копать» и, как следствие, невозможность остановиться и сменить взгляд на происходящее приводят или к фанатизму или к самоубийству.

Если же правый внутренний сумел развиться до уровня зрелой личности, то это всегда человек с энциклопедическими знаниями, способный глубоко анализировать любое явление в политике, искусстве и любой иной сфере. Он умеет творить сам и умеет наслаждаться чужими творениями. Он умеет прогнозировать конечность своей жизни и прилагает максимум усилий для её продления.

Трудно представить себе опытного финансиста иным, нежели правым внутренним. Деньги - это их тема. Даже если психотип окажется не в банке, а в конкретном предприятии, то он окажется в образе финансового директора, главного бухгалтера, экономиста. А если вдруг он окажется на посту генерального директора, то формы управления примут четкий финансовый оттенок, а мотивация персонала изысканный вид и оригинальные комбинации, принятые решения имеют четкий всеобъемлющий характер, настолько, исполнителю ничего не останется, как только их выполнять. Самый четкий анализ любого процесса, самый подробный план действий и исход любых событий можно получить только у сотрудника с правым внутренним психотипом. Вести с ним дискуссию бесполезно он знает наперед все Ваши шаги и слова.

Левый внешний психотип (МЕНЕДЖЕР)

Левый внешний психотип – это душа компании, человек, который создаёт эмоциональную и деловую среду на предприятии, в коллективе, семье, на вечеринке или в походе. У Если у левого внешнего хорошее настроение, то все вокруг купаются в волнах его заботы. Любые задачи решаются легко и просто: ломаются стены в квартире, мгновенно делается ремонт, находятся нужные люди и связи. Никто не может устоять перед обаянием левого внешнего и отказать ему в просьбе: ни милиционер, ни нотариус, ни партнер по бизнесу. Однако среда есть среда. Она может не только питать, но и быть агрессивной. И вот тут не позавидуешь тому, кто оказался в поле агрессии левого внешнего. Тотальная любовь может смениться тотальной ненавистью. И, чем ниже уровень развития личности, тем быстрее происходят такие перемены.

Если посмотреть на график прохождения нервных импульсов у левых внешних, а это очень быстрое возбуждение и торможение, то делается понятным, почему инфантильный левый внешний всё легко отдаёт и отнимает, легко влюбляется и также легко начинает ненавидеть, клянётся в преданности, но, при первом же подозрении на измену, готов уничтожить своего партнёра. Причём, если правый внешний сам склонен бросать кого-то, как только забрезжит более выгодная связь, то левому внешнему нужна причина, задевающая его самолюбие, для того, чтобы бросить семью или друзей. Измена и предательство – вот то, чего никогда не простит левый внешний, и причиной является то, что этот психотип несравненно более других нуждается в чувстве принадлежности к устойчивой системе, эгрегору. Лёгкая эмоциональная возбудимость делает левого внешнего подобным «листику на ветру», и, если у него нет своего эгрегора, то он легко становится алкоголиком, наркоманом, бомжем или сумасшедшим.

Если правый внутренний всю жизнь строит фундамент, то левый внешний не может самостоятельно построить фундамент вообще, и развитый левый внешний это прекрасно понимает. Но, при этом, левый внешний способен создать самый гармоничный и уютный интерьер комнат, стиль в одежде, дизайн букета. Самую совершенную систему управления, самый четкий порядок. Вообще, человек левого внешнего психотипа – это идеальный исполнитель в любых областях деятельности. Это – великолепный исполнительный директор (а в некоторых случаях и генеральный), самый аккуратный секретарь, лучшая медсестра и домохозяйка, лучшая жена, способная раствориться в муже.

Человек левого психотипа энергетизируется от отношений с людьми, а не с предметами и неважно – положительных или отрицательных: ссора, скандал – это тоже энергетическая подпитка.

В любовных отношениях инфантильный левый внешний стремится тотально заполнить собой жизнь партнёра. Вообще, подозрительность и недоверие очень характерны для левых внешних, особенно находящихся на инфантильном и подростковом уровнях развития личности. Подсознательный страх потерять опору, а главное – «опозориться», «остаться в дураках», заставляет подозревать всех и во всём, жёстко контролировать ситуацию и требовать справедливости, равенства и братства.

Часто левый внешний, находящийся на подростковом уровне развития личности, имитирует правого внутреннего и поддерживает образ мрачного снаружи, но доброго внутри мыслителя, борца за справедливость, защитника слабых и убогих. Такой человек, находясь в рамках эгрегора, честно выполняет свой долг перед Отечеством, партией, семьёй и, действительно, помогает многим, отличаясь при этом жёсткостью и однозначностью решений.

Развитой левый внешний – это лучший друг и самый преданный партнёр, который сделает всё возможное и невозможное для защиты своего эгрегора (семьи, коллектива, убеждений и ценностей).

Если левый внешний достигает более высокого уровня развития личности, то он умело использует свой эгрегор как свою защиту и, одновременно, как стартовую площадку для путешествий в иные миры. В таком случае его энергетический график позволяет легко смещать восприятие, отрываться от обыденности и исследовать новые пространства.

Левый внешний человек всегда стремится во власть и если получает эту власть, то становится или самодуром или напротив непоследовательным и мягким в руководстве. Получив безграничную власть, инфантильный левый внешний легко превращается в отличного маленького тирана.

Впитывая прогрессивные теории, имея личный и производственный опыт, лидерские качества и амбиции левый внешний находит свое применение в бизнесе как наемный менеджер, исполнительный директор, причем, полностью интегрируясь с отраслью и специализацией того предприятия, которым ему приходится управлять. На первоначальный выбор карьеры направленность деятельности не играет никакой роли – это как раз тот фундамент, наличие которого создает условия для всестороннего раскрытия и развития деловых и профессиональных качеств обладателя психотипа левого внешнего. Эгрегором ему служит политика собственника, выбранный им вид и стиль бизнеса. Левого внешнего можно найти и на других уровнях должностных иерархий – заместители, помощники, логистики, аналитики, секретари и офис менеджеры. Организовав в силу собственных амбиций и за счет собственных средств, некоторое самостоятельное дело, он однако не в силах развивать его самостоятельно и на одном из этапов обязательно консолидируется с более крупным собственником, выгадывая для себя роль управляющего гораздо более крупного уже хозяйства, живущего по чужим, но вполне понятным и приемлемым законам.

Левый внутренний психотип (ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ)

Левых внутренних людей мало на нашей планете. Социум не нуждается в их большом количестве, так как они хуже остальных психотипов усваивают и поддерживают нормы социальной жизни, не любят и, часто, не могут выполнять ритуалы и обязанности, а порой выступают в роли разрушителей установленного порядка. Однако, они нужны, прежде всего, как реформаторы, как генераторы новых идей и взглядов.

Поисковая активность, исследования неизвестного - это один из главных способов энергетизации левого внутреннего человека. Социальная неадекватность, дискомфорт в среде людей дают ему постоянный импульс на поиск новых пространств. Он легко меняет место жительства и работы, профессию и круг интересов. Отсутствие внутренних и внешних рамок, «якорей» в восприятии нового позволяет левым внутренним легко смещаться и совершать открытия.

Социальная неадекватность левых внутренних вызвана их графиком прохождения нервных импульсов: очень быстрое возбуждение и медленное торможение. Казалось бы, при медленном торможении левый внутренний должен, подобно правому внутреннему, прочно усваивать полученный опыт и быть вполне «законопослушным». Но, это - не так. Постоянное реагирование на всё новые и новые внешние сигналы держит левого внутреннего в состоянии нервного возбуждения, когда ничего не успевает выпасть в осадок в виде наработанных привычек, рефлексов и норм. В «осадок» обычно выпадает сам левый внутренний, превращаясь на короткое время в ничто, а затем, слегка отдохнув, он снова начинает тревожиться.

Никогда неизвестно, что можно ожидать от левого внутреннего, и эта непредсказуемость напрягает и раздражает его окружение. Да, левых внутренних любят за то, что с ними интересно; да, они – прекрасные рассказчики и слушатели, советчики и импровизаторы. Но, при этом, всегда, что бы ни происходило, их побаиваются. Их способность к импровизации в творчестве привлекает к ним массы людей, но эта же способность в быту делает жизнь и общение с ними весьма сложными. При этом, чем ниже уровень развития окружающих людей, тем неприемлемее для них странности левого внутреннего. И, чем ниже уровень развития личности самого левого внутреннего, тем неадекватнее он себя ведёт, тем чаще он получает по голове, и тем больше он озирается вокруг, пытаясь выяснить, как к нему относятся.

Страх перед людьми и зависимость от отношений с ними - главная характеристика незрелого левого внутреннего. Часто этот дискомфорт толкает его на глубокое погружение в свой вид деятельности.

Левые внутренние – это люди, которые постоянно заняты своими чувствами. И всегда эти чувства связаны с другими людьми. Чувства – главное в жизни левого внутреннего человека.

Если у левых внешних настроение меняется легко и быстро, то у левых внутренних оно длится порой чрезмерно долго, поскольку поддерживается и питается постоянным прогнозом. Вообще, прогноз играет в жизни левого и правого внутреннего психотипов особую, базовую роль. Если у правого внутреннего прогноз работает для стабилизации картины мира, то у левого внешнего он постоянно расшатывает описание мира, возбуждая всё новые и новые сомнения по любому поводу. Правый внутренний стремится сделать всё плотным и статичным: и предметы, и чувства, и людей. Левый же внутренний склонен превратить в зыбкий туман самое простое описание.

Любое явление левый внутренний рассматривает через призму отношений с людьми: нужен – не нужен, бросят – не бросят, любят – не любят и т.д. Желание обрести стабильность в отношениях – несбыточная мечта левого внутреннего, которая может осуществиться только у зрелой личности, когда опорой становится собственная личная сила, а не внимание и любовь окружающих. Зрелый левый внутренний обретает стабильность – но не в самих отношениях, а в свободе от отношений, понимая, что любая стабильность относительна.

Если левый внутренний не развился до уровня зрелой личности, то он живёт в постоянном стрессе: одно переживание накладывается на другое, всё вокруг кажется ненадёжным, тревожность становится нормой жизни. Даже если нет реальной причины для тревоги, левый внутренний обязательно спрогнозирует такую причину, и будет, как белка в колесе, бегать по замкнутому кругу своих опасений. Чем ниже уровень развития личности, тем меньше левый внутренний владеет прогнозом, тем больше прогноз владеет им.

Рядом с незрелым левым внутренним обязательно должен быть кто-то, кто жестко упорядочивает его жизнь, вводит правила и нормы и, реализуя его необузданную фантазию, упорядочивая достижения. Например, правый внешний или правый внутренний. Принцип их взаимодействия различен. Правый внешний устанавливает правила взаимоотношений, которыми и дорожит левый внутренний. Лучше других такую роль выполняет правый внешний человек, он оставляет некоторый простор для левого внутреннего полёта. Если же дисциплиной занят правый внутренний, то он склонен слегка «придушить» левого внутреннего, чтобы тот особо не трепыхался и не нарушал статичную картинку мира. Если левого внутреннего опекает левый внешний партнёр, то последнего это сильно утомляет, и он тихо стареет под гнётом чувства долга, пока левый внутренний сам его не отпустит на свободу. Пара из двух левых внутренних возможна только при условии, что хотя бы один из них является зрелой личностью. Если же речь идёт о сборе группы, состоящей из представителей всех психотипов, то левый внутренний – самый активный участник этого процесса, поскольку отношения с людьми – его стихия.

Если левому внутреннему всё же удаётся пройти все ступени личностного роста и стать интегрированной личностью, то уровень личной силы такого существа возрастает намного больше, чем у других психотипов. Способность аккумулировать огромный запас личной силы, природная гибкость и подвижность восприятия позволяет преодолевать любые барьеры в постижении неведомого.

Людей с этим психотипом легко найти среди предпринимателей, создающих бизнес схемы взаимодействия и партнерства, непосредственно участвующих в процессах реализации и продвижения продукции, это гениальные продавцы, мастера коммуникаций, прекрасные рекламные агенты, стилисты, специалисты по работе с персоналом. Их энергия и осведомленность способна заинтересовать и объединить идеей многих влиятельных людей, что ставит их на порядок выше многих утвердившихся бизнесменов

Рис. 3. Последовательность включения психотипов в процесс организации проекта

Идеальное соотношение для возникновения, защиты, стабилизации и развития бизнеса (дела) присутствие всех четырех психотипов.

Чтобы проиллюстрировать (Рис. 3) их участие и последовательность «включения» в процесс развития предприятия составим схематичную последовательность:

1 шаг - поиск, генерирование идеи левым внутренним, заражение этой идеей всей команды (всех чувств партнеров);

2 шаг – подхватывание идеи, решительные действия по реализации, привлечение сторонников, партнеров правым внешним;

3 шаг – стабилизация темпов, планирование расходования ресурсов и результатов, фиксация достигнутых позиций, торможение процессов на стадии образования собственности, защита достигнутых рубежей правым внутренним;

4 шаг – регламентация процессов обслуживания и функционирования созданной организации, основанной на совокупности идеи и полученной собственности левым внешним.

Разумеется, численный состав исполнителей идеального процесса не обязательно равен четырем. Совмещения очень даже возможны и увеличение команды также. Если команда психотипов существует например, планирование ресурсов разделено на двоих правых внутренних, или привлечением инвестиций заняты пятеро правых внешних, то руководит такой командой психотип-мутант, соединяющий в себе достоинства функционального психотипа и левого внешнего.

Переход от инфантильного к развитому состоянию под воздействием необходимости разрешения проблем сопровождается созданием интегрированных психотипов. Этот процесс развития человека направлен в сторону ассимиляции (или если хотите развития) способностей смежных психотипов, приобретение качеств успешного опыта (психотипа тренера) сначала на уровне внешнего копирования, затем осознания, а в дальнейшем полного вживания и импровизаций. Причем интегрирование психотипов происходит большей частью интуитивно, в результате прямого общения с обладателями бесценных качеств. Процесс этого обучения интересен тем, что большей частью происходит болезненно для обеих сторон и никогда не завершается в течение первого, хотя и возможно длительного, общения.

Поводом для начала интеграции моет служить представление о способностях психотипа-донора легко преодолевать возникшие деловее проблемы. Интуитивное притяжение на первых порах, основанное на способности психотипа донора легко преодолевать проблемы психотипа потребителя, довольно быстро заканчивается отторжением донора и полным его исключением из процесса контактов.

На практике, например, такие ситуации возникают со стороны владельцев, стремящихся добиться управляемости созданных ими предприятий, или решения проблемы дальнейшего развития «застопорившегося» бизнеса вызванного отсутствием выбора путей развития с помощью привлечения сторонних специалистов, имевших положительный опыт решения знакомых проблем. Привлечение развитых психотипов другой формации (а именно такими являются специалисты в любой области) сопровождается огромным интересом в начале взаимодействия и огромными проблемами на этапе внедрения первых реальных проектов. Проблемы заключаются в том, что проекты реорганизации требуют от первого лица не только осознания (что проще т.к. логично), но и понимания их сути и последствий (что гораздо сложнее т.к. требует смены мировоззрения самого владельца – перехода в лоно чужого психотипа). Действенность же привлеченного специалиста становится заметна лишь тогда, когда он попадает среду сходную с той, в которой он имел положительный опыт. В противном случае происходит развод, скандал, взаимные упреки и полное отрицание любой прогрессивной технологии.

Следовательно, успех взаимодействия психотипов возможен в результате их взаимной трансформации из инфантильного в развитое состояние.

Развитое состояние психотипа (любого) хочется охарактеризовать присутствием в характере человека черт, присущих (пусть даже в различной степени) всем четырем психотипам. Это присутствие даже в незначительной степени повышает понимание, а значит лояльность и восприимчивость к конкретным поступкам и решениям привлеченных специалистов. Настоящий владелец бизнеса, к какому бы базовому психотипу сам он ни относился, только тогда сможет быть уверен в положительной динамике развития своего дела, когда сам овладеет секретами психологического управления тех, кто трудится в имя его блага. А это в свою очередь возможно только в случае глубокого понимания принципов поведения и внутреннего личностного раскрепощения подчиненных специалистов. Ибо их психологическое соответствие занимаемой должности (порученному делу) - залог его успешного выполнения.

Сущность, направления и участники психологической подстройки в организации управления – тема особого разговора.

Самые живучие мифы менеджмента

Роберт Дж. Штернберг (Robert J. Sternberg),
профессор Йельского университета.
Материал публикуется в сокращенном и
адаптированном переводе с английского.
Опубликовано на Элитариум

Наиболее популярны три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем.

Миф 1: Мы владеем ситуацией

Первостепенный миф. Очевидно, что для любого менеджера признание в том, что он не владеет ситуацией, было бы чистым самоубийством. В стремлении наиболее полно представлять себе положение дел менеджеры постоянно занимаются сбором самой детальной информации по каждому из аспектов своего бизнеса. И все же информации всегда меньше, чем хотелось бы. Владение ситуацией предполагает контроль над ней. Нам никогда не удается достичь желаемого уровня контроля и информированности. Мы никогда точно не знаем, как реализуются другие функции, что происходит в смежных службах бизнеса. Мы определенно не представляем, какими политическими соображениями руководствуются все наши коллеги, каков их психологический настрой. Мы также обычно не знаем — пока не окажемся перед лицом фактов, — на что способны конкуренты. Нас захватывают врасплох разноплановые внешние явления (стихийные бедствия, забастовки, взрывное развитие новых технологий, как, например, Интернета), возникающие вдруг и словно на пустом месте.

Мы как менеджеры должны сознавать, что попытки обрести абсолютное знание обречены на провал. Они отнимают столько времени, что ни на что другое, кроме поиска и осмысления информации, его уже не хватит.

Выход один — перестать беспокоиться. Сконцентрироваться на нескольких по-настоящему важных вещах, которые мы способны контролировать и на которые можем влиять. Чем выше концентрация, тем выше вероятность владения ситуацией и влияния на нее. Тезис справедлив в отношении как индивидов, так и организаций.

Миф 2: Мы знаем, куда идем

Есть простой способ проверить обоснованность своих претензий на знание: отыщите в архиве личный план на истекшее пятилетие и посмотрите, насколько полно удалось его осуществить. Несбывшимся прогнозам несть числа. Что касается любого случая поглощения, то, по крайней мере, у одной из сторон в ее пятилетнем плане на случившееся не было и намека. Взгляните на экономические и финансовые прогнозы и сравните их с реальностью. В номере журнала «Fortune» от 18 сентября 2000 года были выделены 10 высокотехнологичных компаний, наиболее привлекательных для инвестирования. В течение месяца акции пяти из них упали в цене более чем на 50%, а двух — на 80%. Сюрпризы поджидают нас на каждом шагу.

Так как мы не контролируем все в этом мире, то не обладаем абсолютным контролем и над собственной судьбой. И вновь выход состоит в отказе от попыток контролировать все и вся. Эта цель недостижима. Решение же состоит в том, чтобы определить для себя несколько задач и сконцентрироваться на ключевых действиях, которые способны приблизить нас к их реализации. Будьте упорны в достижении поставленных целей, но проявляйте гибкость в выборе средств.

Даже если правда состоит в том, что будущее окажется не таким, каким нам хотелось бы его видеть, следует поддерживать миф, что мы знаем, куда идем. Людям необходим лидер, направление движения и концентрация на цели. Концентрация — вопрос не только мотивации, но и достижения результатов в тех сферах, которые представляются нам важными. Если окажется, что мы ошибались, всегда можно начать сначала.

Миф 3: Мы знаем, что нужно делать

Если мы не полностью владеем ситуацией и точно не представляем, куда идем, то трудно заявлять: мы наверняка знаем, что нужно делать. Тем не менее поддержание мифа о владении ситуацией требует четкого ответа на вопрос, как мы намерены достичь заявленных целей.

Поддержание данного мифа также необходимо, поскольку обеспечивает организации ощущение движения по верному пути, поддерживает веру в конечный успех. Миф становится опасным, когда менеджмент просто хватается за последнюю модную менеджерскую теорию, выдавая ее за план продвижения по пути, который приведет к намеченной цели. Падкость менеджмента на профессиональные «хиты» — показатель неуверенности в собственной способности сознательно выбирать способы продвижения вперед. Очень может быть, что модными теориями предлагается решение не ваших проблем.

И что со всем этим делать?

Ради здоровья бизнеса следует поддерживать три названных мифа. Сказать акционерам, что менеджмент не владеет ситуацией, не знает, куда идет и что нужно делать, — никому на пользу не пойдет. Люди предпочитают чувствовать себя в безопасности, и соответствующее ощущение обеспечивает им знание направления движения, пусть даже это ложное ощущение.

Реальная же опасность возникает, когда менеджмент сам начинает верить в собственные мифы. Тогда он пытается контролировать максимум возможного, закладывает в планы на будущее заведомо негибкую позицию, легко попадается на удочку шарлатанов от менеджмента, предлагающих средства чудесного решения проблем. Здоровый скепсис в отношении перечисленных мифов помогает менеджменту концентрироваться на том, что он действительно может контролировать, что может изменить, помогает оставаться гибким в своей реакции на развитие событий, освобождает от иллюзий в отношении новомодных теорий.

Сопротивление глупости

Вы не обязаны подчиняться всем тем безрассудным инициативам, что рождаются в недрах начальственных кабинетов. Существует немало способов заблокировать исполнение решения, не переходя в открытую оппозицию.

• Игнорируйте инициативу. Не исключено, что руководство, в конце концов, одумается и само откажется от своей идеи. Либо автора повысят, его куда-нибудь переведут, либо, прежде чем кара вас настигнет, вы сами окажетесь на каком-то другом месте.
• Создавайте видимость перемен. Если теперь бизнес не может оставаться в стороне от электроники, покажите, что вся ваша работа неразрывно связана с виртуальным пространством. Ведь вы пользуетесь компьютером, а значит, уже действуете в тесном контакте с электронной средой. Цель достигнута, все счастливы, а вы как работали, так и работаете.
• Перепоручите дело кому-то еще. Скажите, что идея интересная и что она пойдет на пользу маркетингу, продажам, инженирингу или чему-то еще. Позаботьтесь о том, чтобы новый ответственный был загружен работой и времени на глупости у него не оставалось.
• Согласитесь с инициативой. Сформируйте команду, которая должна будет заняться рассмотрением способов ее внедрения. Излучая энтузиазм, выдвигайте встречные предложения об увеличении вашего бюджета, перераспределении ресурсов в ущерб другим приоритетным проектам, из лучших побуждений создавайте как можно больше проблем, вносите максимум неразберихи.
• Тяните резину, сбивайте с толку, путайте карты. Мутите воду по поводу того, кто, что, когда и где должен делать. К тому моменту, когда все наконец прояснится, идея, возможно, утратит свою актуальность.

Делайте, что угодно, только не выражайте напрямую своего несогласия. Вы перестанете быть членом команды. Хуже того, вопрос поднимется в полный рост, и тогда руководство костьми ляжет, но своего добьется. А ведь вы именно этого хотите избежать.

Лучший способ сопротивления — апатия. Менеджменту придется самому воодушевлять людей. Не исключено, что на преодоление всеобщей апатии у него не будет хватать ни времени, ни внимания, ни ресурсов, ни энергии. В противном случае вам, вероятно, лучше перейти на сторону сильного.

Черты "слабого" руководителя

Николай Николаевич Вересов,
Российская академия образования,
Московский психолого-социальный институт
Статья опубликована на Elitarium.ru

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:

а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

• спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения»;
• представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
• вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению.

Характерные черты лидера в менеджменте

Григорий Николаевич Фидельман,
председатель правления "Московского перестраховочного общества",
Вице-президент Всероссийского союза страховщиков (ВСС),
член Экспертного совета по страхованию при Госдуме РФ.
Статья опубликована на Elitarium.ru

Лидерство мы рассматриваем как ключевой метод менеджмента. Это глубоко понимал Деминг, разработавший основные представления о лидерстве в современном понимании. Он выделил девять признаков лидера, девять его характерных черт. Они служат координатными осями, в которых описывается лидерство.

Даже зная эти постулаты, все понимают лидерство по-разному. Мы рассматриваем лидерство как альтернативу обычной системе директивного управления, видим в нем коренное изменение самой парадигмы отношений между руководителем и подчиненным. Причем лидер может не иметь каких-то исключительных личных качеств. Он должен обладать только готовностью взять на себя лидерскую ответственность, волей и стремлением к дальнейшей учебе.

Главная цель учреждения лидерства — улучшение системы, т. е. смотреть не на последствия, а анализировать причины. Выяснить и понять, какие проблемы в системе, без людей невозможно. Консультанты рискуют получить искаженную информацию о причинах дефектов, поэтому они здесь неэффективные помощники. Это, конечно, не означает, что они вовсе не нужны ни в каких случаях.

Первое лицо — лидер — способствует возникновению лидерства в компании, создает систему лидерства. Эта система охватывает всех сотрудников компании, она не ограничивается какими-либо уровнями иерархии. То есть это не только удел руководителей различных рангов, имеющих подчиненных. Лидерами должны быть все сотрудники компании. Ведь лидерство — это принятие человеком на себя ответственности за всю компанию, за всю команду, за достижение ею конкретных весомых результатов. Рядовые сотрудники также должны быть лидерами в тех процессах, за совершенствование которых они ответственны» или в возглавляемых ими проектах, ведь лидерство неотрывно от команды, от группы людей, вместе выполняющих одну работу.

Человек, выступающий как лидер, ощущающий себя лидером, имеет КПД 100%, а исполнитель — 3%, как у паровоза. Это различие отражает первичный резерв роста конкурентоспособности и успешности компании, ради которого, даже если нет в лидерстве ничего иного, уже стоит научиться быть лидером.

Среди лидеров нет и не должно быть традиционной иерархии: лидер-начальник — лидер-подчиненный. Иерархия здесь задается системой ответственности — у одних лидеров она более широкая, у других более узкая. Лидер с большей ответственностью не может дать указание лидеру с меньшей ответственностью, он может лишь помочь ему понять, как надо действовать, как выйти из тупика. Само же отличие в ответственности проистекает из доступности информации, уровня знаний и компетенций, отчасти, традицией. В сетевых организациях будущего такие отличия, видимо, сотрутся.

Нельзя и действовать через голову лидера, когда руководитель более высокого ранга напрямую дает указания сотруднику, минуя его непосредственного начальника. Статус лидера должен поддерживаться неукоснительно, ибо он, если речь идет о лидерах-рядовых сотрудниках, не имеет никаких формальных признаков — нет административных полномочий, нет должности, предполагающей наличие подчиненных и т. п. Конечно, ответственность предполагает полномочия, а полномочия влекут за собой ресурсы.

Учреждение лидерства, однако, не означает полного упразднения административных методов. Их формальная часть все-таки остается. Остаются приказы, правда, цель их меняется радикально — это уже не указание как действовать, даже если сотрудник не согласен, а констатация достигнутого консенсуса о путях и методах решения той или иной задачи. Достижение согласия происходит при «мозговых» штурмах, в рамках командной работы. Сами же приказы теперь обеспечивают лишь формальное соблюдение юридических норм и механизмы прослеживаемости.

Традиционное лидерство	Лидерство по Демингу
Вождь	Подчеркнутое отсутствие вождизма
Харизма	Харизма, если и не вредит, то и не помогает, так как создает барьер между лидером и членами его команды
Директивность каждого слова	Не нуждается в распоряжениях
Его все слушают	Слушает сам
Следит за тем, как за ним «ухаживают»	Сам помогает людям
Подозрения, боязнь интриг	Доверяет людям
Все решает сам	Помогает людям самим выйти на хорошие решения
Произвольно вмешивается в любые процессы	На основании статистических методов умеет понять, что относится к вариабельности процессов
Преданность подчиненных	Активность, инициативность, готовность брать ответственность
Его боятся	Ему доверяют
Предполагается, что лидер все знает лучше подчиненных, что, собственно, дает ему основания для вмешательства в их деятельность	Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов

Лидерство зачастую воспринимается как нежелательная дополнительная ответственность, новая нагрузка. Не все готовы брать на себя бремя лидерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности. Как все-таки побудить людей к стремлению стать лидерами? Все опять начинается с первого лица. Принцип выращивания лидерства — начни с себя. Асимметрии в отношениях начальник — подчиненный здесь в принципе не может быть.

Не так давно было проведено специальное анкетирование, в котором сотрудники фирмы оценивали по пятибалльной системе наличие всех девяти признаков лидера у президента компании, членов правления и руководителей управлений. При этом ни в коем случае нельзя было исключить из анкеты первое лицо. Более того, программу улучшений своей деятельности с учетом результатов анкетирования он должен был создать первым. Вначале такой шаг кажется рискованным, ведь может пострадать авторитет руководителей. Однако только когда люди убедятся, что для руководителей нет исключений и что они действуют «всерьез и надолго», можно ожидать начала работы сотрудников в желаемом направлении.

Мы вслед за анкетированием лидерских качеств у топ-менеджеров провели анкетирование по поводу качеств лидера у различных сотрудников компании. Участвовали все желающие. Это анкетирование дало нам ряд открытий. Первое из них и самое важное — в фирме все люди, даже работающие в разных и почти не пересекающихся подразделениях, все-таки очень тесно связаны между собой, в том числе обычным человеческим общением, и могут измерять поведение друг друга. Наверное, это не самый точный способ измерения, так как здесь могут сказываться субъективные пристрастия, симпатии и антипатии, но более совершенного метода мы пока не знаем, а этот, при всех его ограничениях, дает много полезной информации, много важных сигналов, прежде всего тем, кто проходит анкетирование. По нашим оценкам, главным образом измерялось отношение человека к другим сотрудникам, в частности, его отзывчивость, готовность прийти на помощь, внимательность, вежливость, умение рассматривать свою деятельность как часть более общего дела, понимание целей работы компании, тех процессов, в которых человек участвует своим трудом, и т. д., то есть все, что обычно находится за пределами внимания менеджеров.

Нужно сказать, что для этих людей анкетирование было своего рода испытанием, ведь каждый имеет определенное мнение о самом себе, о своих сильных и слабых сторонах, о своем характере. Для многих результаты анкетирования оказались более чем неожиданными, на первом этапе было просто отторжение. Пришлось провести не одну беседу с глазу на глаз, пришлось первому лицу начать говорить о своей программе улучшений, только после этого началось осмысление, началось составление и реализация программ улучшений самих членов правления, а затем и составление таких программ их подопечными.

По своему опыту можем сказать, что построить систему бизнес-процессов было легче, чем создавать систему лидерства. Лидерство — очень деликатное и хрупкое «растение», загубить можно в один момент, а выращивать надо годами. И всего одной ошибки достаточно, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобному старту, чем тот, с которого все начиналось. Здесь как нигде требуется «адское» терпение. Сдерживать свои эмоции, тщательно выбирать слова, чтобы, не дай бог, не обидеть человека, и даже, если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. Обратной дороги просто нет.

Шаги по формированию системы лидерства.

1. Нужно проговорить, при этом не один раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности.
2. Нужно помочь людям понять философию менеджмента.
3. Сформулировать и довести до каждого, что же фирма от него ожидает.
4. Изменить поведенческую модель первого лица:
   • четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назад;
   • готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;
   • недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые жесткие слова;
   • вежливость в любых ситуациях, недопустимость срывов, крика, оскорблений.
5. Разъяснение всем миссии, видения, стратегических целей организации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть опасность, что он заведет свою команду не туда.
6. Открытость всей информации, т. н. «информационная прозрачность». Человек, лишенный хотя бы части существенной информации, не может быть лидером.
7. Создание системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко организованной дискуссии.

Рассмотрим теперь отдельные черты лидера более подробно.

1. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании

Один из ключевых моментов лидерства. У нас он пока еще не реализован в полной мере, в значительной степени мы еще нащупываем, как это можно сделать.

Что уже сегодня очевидно? Надо, чтобы цели компании были достаточно четко сформулированы через определение миссии, через выработку видения и стратегии развития. Причем существуют различные подходы к тому, как это следует делать. Некоторые специалисты считают, что миссия должна быть задана коллективу собственниками фирмы, в крайнем случае, менеджментом, то есть, по существу, спущена сверху. Мы пошли иным путем. И миссию, и видение, да и стратегию разрабатывали, практически, всем коллективом. Например, определение миссии родилось после нескольких мозговых штурмов, в которых участвовали представители всех подразделений. Причем «последний и решительный» в этом смысле штурм оказался самым кратким по времени: где-то за полчаса коллективными усилиями родилось определение, которое сразу всем понравилось. Но эта кажущаяся легкость объясняется тем, что все участники штурма уже были в теме и на предыдущих штурмах отбросили явно тупиковые варианты. Потом о миссии говорили на выездных семинарах, где присутствовали все сотрудники компании. Миссия была вывешена в Outlook, где о ней мог узнать каждый, в обязательном порядке с ней знакомятся все новые сотрудники.

Такой подход предполагает, что все сотрудники готовы воспринимать себя как совладельцев бизнеса.

Безусловно, недостаточно просто сформулировать цели, важно добиться их одинакового понимания всеми сотрудниками и, прежде всего, лидерами. Это последовательная, достаточно долгая и требующая большого терпения работа. По существу, речь идет о максимально возможном совмещении целей фирмы и индивидуальных целей сотрудников. Такое совмещение является одним из ключей к успеху.

Второй важный шаг, который, видимо, должен быть сделан тоже в обязательном порядке — это выработка миссий отдельных подразделений. Этот этап был, пожалуй, самым трудным. Во-первых, многие сомневались в целесообразности проведения такой работы вообще, мол, зачем это нужно, если есть миссия компании в целом. Но оказалось, что эта работа очень полезна. Люди увидели, как цели подразделений, в которых они работают, сопряжены с общими целями компании. Для целого ряда подразделений открылась подлинная цель их деятельности, свободная от технологических деталей. Это было целым открытием, что миссия конкретного подразделения заключается не в том, чтобы просто готовить некие документы, а в том, чтобы при помощи этих документов решать важные, в том числе экономические задачи.

Вначале было предложено, чтобы миссии подразделений формулировались на собраниях их сотрудников. Но очень скоро выяснилось, что большинство команд попали в тупик — столь нетривиальной оказалась эта задача. Поэтому в дальнейшем стали продолжаться разработки на собраниях лидеров. И тут дело пошло быстрее, потому что сотрудники других подразделений подчас более конкретно понимали миссию соответствующего отдела или управления.

Каждый лидер должен сам все это знать и понимать, чтобы изложить своим сотрудникам.

Третий шаг — совместное обсуждение целей развития компании на ближайший год, а затем выработка целей каждого подразделения, исходя из общих целей организации, совместная работа по формированию бюджета компании. Когда бюджет известен всем в компании, то каждый может увидеть свою роль в решении бюджетных задач.

Четвертый шаг — формулирование миссии бизнес-процессов. Здесь, как ни странно, оказалось проще всего, миссия бизнес-процессов заключается в достижении ожидаемого качества. Вообще же должна быть создана четкая система увязывания целей и обратной связи по ним.

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса

Это, на наш взгляд, один из аспектов предыдущего тезиса, обращенный к конкретным людям. Все сотрудники компании должны быть одной командой, идти к общей цели, а это без учета тех процессов, которые предшествуют или начинаются после данного процесса, либо идут параллельно ему, невозможно.

Когда учреждается и описывается бизнес-процесс, то там этот тезис надо реализовать. Форма реализации может быть разной, но нам очень понравилось предложение, которое мы услышали на одной из конференций по качеству — составлять паспорт бизнес-процесса, в котором указывать, предшествующие процессы и их лидеров, последующие процессы и их лидеров, а также процессы, с которыми он пересекается. Лидеры и команды бизнес-процессов должны постоянно общаться друг с другом, совместно вырабатывать программы улучшений или, по крайней мере, советоваться друг с другом, согласовывать намечаемые изменения.

Это отнюдь не банальная задача. Здесь требуется внедрять, вплетать эту систему отношений в культуру фирмы.

Но надо прямо сказать, что мы понимаем это положение Деминга более широко. Для нас это правило, относящееся не только к процессам, но и ко всем направлениям работы компании и видам деятельности наших сотрудников. Как минимум — обязательное согласование, а лучше — общая командная работа. В японской системе управления "кайдзен" эта задача решается с помощью так называемого межфункционального менеджмента, в рамках которого менеджеры различных направлений обязаны совместно прорабатывать вопросы, выходящие за границы подразделения или направления работы.

Возвращаясь к рассматриваемому положению, надо подчеркнуть, что люди, работающие в предшествующих процессах, должны знать, хотя бы в самых общих чертах, что происходит в последующих, какие функции выполняют там конкретные люди. Последующие процессы должны выстраиваться с учетом предыдущих. Казалось бы, банальная истина, но, если вникнуть более глубоко в то, что происходит в фирме, разделенной на функциональные подразделения, то сплошь и рядом можно увидеть, что сотрудники одного подразделения совершенно не задумываются о том, как их действия отразятся на последующем процессе, очень часто действия сотрудников не состыкованы. В общем, надо, чтобы люди начали «вылезать из своих углов».

3. Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость

Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться.

Почему вообще об этом надо говорить? Повторим, человек, просто выполняющий свою работу, которая ему не доставляет радости, имеет КПД 3%. Если работает с радостью, КПД возрастает до 100%. Таким образом, создание атмосферы радости всего-навсего может высвободить 97% потенциала человека. Конечно, это утверждение нельзя доказать с математической непреложностью, возможно, здесь есть даже некоторое преувеличение, но тот факт, что человек, работающий с радостью, с энтузиазмом, трудится намного успешнее, на наш взгляд, особых доказательств не требует.

Базовая вещь — человечность подхода. Речь идет о том, чтобы выйти за рамки сугубо служебных отношений, так как в их границах задача не решается. Достичь подобной цели можно лишь при условии, что люди открыты, доверяют другим, заботятся о них, готовы их поддерживать для достижения общего результата. Лидер просто обязан показывать пример того, что требует от сотрудника, завоевывать его доверие. Реализация этого тезиса предполагает серьезнейшую работу над самим собой. Нужно контролировать не только то, что говорится человеку, но и то, как говорится, контролировать невербальные формы передачи информации.

Надо стремиться понять, что человеку интересно делать. Если интересы и предпочтения человека и его работы совпадают, то это идеальная ситуация, лучшая для фирмы. Сложнее обстоит дело, когда мы имеем частичное совпадение таких интересов. Тогда важно понимать долю совпадающих интересов.

Самая трудная ситуация, когда человеку работа скучна, когда он выполняет ее только для того, чтобы прожить. Вряд ли стоит ожидать от такого сотрудника полета мысли, творческого энтузиазма. Особенно обидно, когда такой человек имеет большой потенциал, так и не используемый в интересах компании.

Мы сегодня еще не готовы давать какие-то конкретные рекомендации или делиться опытом решения подобных проблем. Мы только-только подступаем к их решению. Но совершенно очевидно, что нужно предпринять усилия, чтобы человек почувствовал интерес к работе, зажегся. Здесь, безусловно, надо попытаться увеличить творческую составляющую в его деятельности, уменьшать рутину. Чем больше творчества в работе, тем больше шансов, что работа, хотя бы со временем, заинтересует человека.

Добровольная ротация рабочих позиций, когда люди сами выбирают тот участок работы, который им может быть интересен. Но здесь, конечно, существует масса трудноразрешимых проблем, Что, например, делать, если на том участке, где хотел бы работать человек, нет вакансий или даже налицо избыток сотрудников? Что делать, если другие сотрудники в этом подразделении не хотят работать с тем, кто проявляет интерес к данной работе?

Надо создавать атмосферу радости, замечать и признавать хорошо выполненную работу, признавать значимость выполняемой работы, апеллировать к новым вызовам (разве вы не сможете это сделать?), приближать работу, особенно рутинную по своей форме, к игре.

Важно построить систему обучения человека, ведь со временем количество знаний может перейти в качественное изменение отношения к работе. Высококвалифицированный специалист, как правило, испытывает гордость за свои знания и умения, радость от своей работы, она ему интересна. Вообще, один из важных источников радости — получение новых знаний, расширение кругозора.

Надо создавать такие условия, чтобы всемерно подчеркивать уважение к человеку как к личности, а не только как к работнику.

Еще одним способом для возникновения интереса к работе, получения радости от нее может быть широкое использование командных методов деятельности, когда люди, общаясь, совместно решают сложные проблемы. Групповые встречи полезны взаимным обогащением взглядов, знаний, а также тем, что они отрывают человека от рутинной работы.

Нужно узнать, как человек себя видит, в каком качестве, помочь ему самому в этом разобраться.

Вообще в этой сфере есть один принципиальный вопрос, носящий исключительно прикладной характер. Речь идет только о радости от выполняемой работы или о радости вообще, которую человек испытывает в компании. Например, ему не очень нравится то, чем он должен заниматься, но ему доставляет удовольствие атмосфера в компании, радость — общение с коллегами, а также, когда человек начинает осознавать себя частью команды, у него появляется желание здесь самоутвердиться. Мы считаем, что нужно ориентироваться на то, чтобы радость человек получал от всего, но в первую очередь от работы. Надо подчеркнуть, что мы в этом плане делаем только первые шаги. На одном из собраний лидеров бизнес-процессов мы специально задали вопрос о радости и получили весьма показательные ответы людей.

Что мешает радости на работе?

• Отсутствие парковки рядом с офисом

• Сложная дорога к работе

• Сильный шум в комнате

• Много рутины

• Выполнение нелюбимой работы

Что доставляет радость?

• Улыбка окружающих и руководства

• Уважение, вежливость

• Удобное рабочее место

• Мощный компьютер

• Новые знания

• Хорошие отношения с коллегами и руководителями

• Снижение объемов рутинной работы

• Информированность о среде, в которой живем

• Атмосфера помощи

• Ощущение пользы от своей работы

• Признание хорошо выполненной работы

• Творческая работа

• Командная работа

• Понимание цели, достижение поставленной цели

• Достойная зарплата

• Повышение зарплаты

• Успехи подопечных

Чем не программа действий по обеспечению радости на работе?

4. Он тренер и советчик, но не судья

Важнейшее положение, определяющее изменение в подходах к подчиненным. Контекст помощи становится главным. Как снимать стружку, мы знаем, и большинство умеет это делать виртуозно, а как это помогать подчиненному? С чего начать, какие методы применять, как вообще понять, что человек нуждается в помощи? Этого мы не знаем, этому нужно учиться.

Даже если руководитель готов помогать, то это не значит, что ему готовы оказать доверие. Не подвох ли это, не ловушка ли для простаков? Ведь такого никогда не было. Как это я раскрою перед своим руководителем, что я чего-то не знаю, что-то не умею? А вдруг он скажет, что же ты за специалист такой, если этого не знаешь, а этого не умеешь? Это очень деликатная тема еще и по другой причине. Если речь идет о специалисте, то предложение руководителя о помощи может быть воспринято им как оскорбление: «Что, я сам не могу?».

Для того чтобы на практике реализовать данное правило, оказывается, надо сначала завоевать доверие человека, чтобы он мог открыто говорить с вами на самые болезненные для него темы. Значит, он должен быть уверен в том, что его откровенность не будет использована против него же самого, и он встретит человеческое понимание и искреннее желание помочь, что его откровенность не обернется уколами в его адрес.

Следует также иметь в виду, что зачастую человек даже не понимает, что он находится в тупике и что ему нужна помощь. Самый явный симптом такой ситуации — бесконечное откладывание работы. Быстро делается то, что человек умеет делать, что знает. Наставник, таким образом, должен уметь сам увидеть проблему, увидеть, что подопечный нуждается в помощи. Лобовой вопрос «не нужна ли помощь?» может вызвать защитную реакцию: конечно нет, сам справлюсь. Важно суметь подойти очень тонко, чтобы человек сам осознал, что он в тупике.

После того как доверие завоевано, и человек готов принять помощь наставника, тот должен уметь ее оказать. Однако особенно в начале такого пути, подопечные сами будут провоцировать вас дать указание, конкретный совет или просто намекнуть, что и как следует делать. Вот почему и здесь требуется выдержка, последовательность и все то же терпение. Но в результате вы можете быть сторицей вознаграждены, когда решение, найденное вашим подопечным, окажется намного лучше, чем вы сами могли ему предложить. А такие открытия будут встречаться вам все чаще и чаще.

Вторая позиция — найденное решение или созданная программа действий еще не все. Сам подопечный должен признать ее достаточной. Если степень достаточности на уровне 70% — желаемый результат не будет достигнут, нужна степень достаточности не ниже 80%.

Третья позиция — помощь при реализации найденного решения или созданной программы. Надо постоянно интересоваться, как идет реализация, нет ли новых трудностей. Если возникает сомнение, что все идет как следует, то нужна помощь в корректировке пути. Ведь человек, находясь в плену прежних взглядов, может считать свое решение, но согласованное с руководителем или хотя бы одобренное им, приказом, который надо исполнить любыми средствами.

5. Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять мотивы своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами системы и требует специальной помощи

Один из наиболее содержательных тезисов о лидерстве. Фактически, здесь заложены критерии вмешательства, основания для возможных претензий к деятельности человека. Первое — то, что выше среднего, не всегда требует похвалы, а то, что ниже — порицания. Всегда существует вариабельность, то есть разброс результатов, внутренне присущий самому процессу, где действует человек. Границы этой вариабельности и есть критерии того, стоит или не стоит обращать особое внимание на деятельность человека и вмешиваться в происходящее.

Тот, чьи результаты выходят за пределы полосы в негативную зону, и есть объект для оказания помощи. Тот, кто выходит за пределы полосы в позитивную зону, возможно, обладает знаниями и умениями, которым следует научиться другим.

У Деминга есть известная игра на эту тему, которая называется игрой в «красные и белые бусы». Если набросать в некую емкость красных и белых бус, и потом их брать оттуда, то каждый раз соотношение бус разных цветов будет отличаться от прежнего результата. Так и здесь, вариабельность, конечно, весьма существенно влияет на распределение результатов работы людей, но когда статистика свидетельствует о неких устойчивых тенденциях, стоит попытаться выяснить причины этих тенденций.

Второе — та тональность, в которой следует говорить с человеком, чьи результаты деятельности оказались в негативной зоне. Создание атмосферы безопасности для людей фирмы, так как предполагается, что такие результаты — не вина человека, а следствие прежней его истории: нет необходимых знаний, навыков, умений, либо причина в неотлаженности соответствующего процесса (дефекты в системе). Если такой результат вызван отсутствием у человека требуемых для соответствующей работы качеств, то надо исходить из того, что в фирме всегда есть работа, которую этот человек сможет выполнять.

Как производить измерения деятельности сотрудников фирмы? Вопрос чрезвычайно острый, так как сомнения в объективности и достоверности применяемой системы измерений будут служить очень серьезным препятствием на пути принятия человеком соответствующих результатов, их осознания и разработки личной программы улучшений.

Сначала требуется определить «ожидаемое качество» и его конкретные параметры. Именно по ним и должно строиться измерение. При этом подопечные, безусловно, должны знать, что будут измеряться именно такие параметры. Следует измерять результат деятельности в течение достаточно продолжительного периода времени по соответствующим квантам. Например, если речь идет о квартальных показателях, то следует иметь измерения трех-четырех, а еще лучше — большего числа кварталов. При малом числе квантов измерения можно получить большие флуктуации и попасть в ситуацию с красными и белыми бусами. Затем полученные результаты сопоставляются с результатами коллег сотрудника, занимающихся тем же делом.

Обсуждение результатов измерений можно проводить только тет-а-тет, чтобы избежать негативных публичных оценок, которые подчас следуют просто из сопоставления разных результатов, даже если наставник совсем не имел этого в виду. К тому же сами подопечные могут воспринять такое публичное сопоставление именно как негативную оценку себя и своей работы.

Очень важно сделать все для того, чтобы у подопечного не возникло ощущение, что наставник «придирается». Результаты статистических наблюдений и анализа, «особые точки» на контрольной карте Шухарта и создают те самые предпосылки для максимальной объективности суждений. Подопечный, конечно же, должен знать и понимать сам метод измерений, иначе преодолеть мнение о субъективности оценок не удастся. Чтобы люди понимали, как получаются и что означают те или иные статистические данные, всех сотрудников фирмы необходимо обучать методам статистического контроля и анализа.

Еще раз подчеркнем, что таким способом выявляется, что человек «не может». Но есть факты, очевидно относящиеся к поведенческой модели — нарушения дисциплины, брак из-за халатности. Тогда статистика выявит, что человек «не хочет». Желательно, чтобы измерения проводились самим наставником. Если данные собираются с помощью других сотрудников, то это не следует делать достоянием гласности, так как у подопечного может возникнуть обида, которая навсегда закроет дорогу к искренности отношений. Лучше всего, когда создана объективная система измерений и обработки данных. Тут, правда, важно удержаться от другой крайности, когда внедрение такой системы будет воспринято людьми как создание тотальной слежки и контроля.

Само осознание метода служит, как правило, хорошей профилактикой скоропалительных решений. Не обязательно даже всегда доходить до конкретных цифр, так как в ряде случаев достаточно просто ощущения, что человек находится в системе.

6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди

Об этом выше много говорилось. Здесь же хотелось бы добавить лишь следующее. Это должно быть усвоено первым лицом, каждым наставником на подсознательном уровне. Если произносятся правильные слова, но наставник по-прежнему ищет виновных, то подопечные это сразу почувствуют и замкнутся. Любые проблемы — это всего лишь симптомы, причины скрыты в системе. Мудрость лидера заключается именно в понимании этого.

Системное мышление должно стать мировоззрением лидера. Поиск причин всегда «вытаскивает людей из их отсеков», начинает требовать командных методов работы. Консилиум — это всегда выход за границы своего отсека. Очень важна сама готовность участвовать в консилиуме, созываемом коллегой. Это и дань уважения, и проявление понимания того, что проблема касается не одного человека или одного подразделения, а любая проблема — это проблема компании в целом. Важно, чтобы наставник прививал именно такой взгляд своим подопечным. Если проблема не решается, а причины ее возникновения не устраняются, то проблемы накапливаются и в конце концов взрывают систему.

7. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия требует от него идти на риск

Доверие, прежде всего, сотрудника к наставнику. Без доверия не возникает и изменение поведения человека. Если нет доверия, то люди выстраивают эшелоны обороны, они замыкаются в своем «отсеке», а если происходят какие-то изменения, то они носят косметический характер. Если бы была возможность измерять уровень доверия сотрудника к наставнику, то это был бы лучший показатель того, как идет продвижение самого наставника, как трансформируется фирма,

Доверие к сильному, доверие к тому, кто в иерархии находится выше, принципиально отличается от доверия наставника к сотруднику, но в то же время развитие доверия к наставнику напрямую зависит от доверия самого наставника к подопечному. «Сжать зубы и посмотреть, как он сделает порученное, но не стремиться делать самому». Иначе всегда придется делать эту работу самому наставнику. Не делать самому даже тогда, когда проще сделать самому. Если наставник делает сам, то, значит, не доверяет, следовательно, и у человека не будет доверия к наставнику.

Еще раз подчеркнем, что лейтмотив лидерства — помощь. Необходимо доверять человеку все делать самому, это новый масштаб ответственности для него. Из исполнителя он становится человеком, имеющим право и способным принимать решения самостоятельно. Это повышает его социальный статус, его самооценку.

Наставник, конечно, рискует, возможно, что-то будет сделано не так, как он сам хотел бы, как он ожидал. Особенно, если речь идет о каком-то ответственном деле. Это мощный тормоз, который мешает идти в нужном направлении. Но все равно надо рисковать.

Как создавать атмосферу доверия? Доверять людям дела с повышающейся ответственностью, расширять их полномочия. Идти на риск следует, конечно, постепенно, относительно небольшими шагами. Волны доверия — это искусство возможного. Следует двигаться на пределе возможного именно сейчас. «Скачки» могут быть губительны для самого человека, который может не справиться с «высоким» доверием и психологически сломаться.

Вторая предпосылка — помощь наставника в таком продвижении. Нельзя ограничивать риск только внутренними рамками компании, в некоторых случаях надо идти на риск и в отношениях с клиентами и даже с акционерами, доверяя соответствующие участки или виды работы целиком своим сотрудникам.

При этом ни в коем случае не перекладывать ответственность за дефекты в том, что сделал сотрудник, лично на него — это ответственность всей компании. Недопустимо даже с целью исправить положение вещей дезавуировать его действия, что в такой ситуации проще всего. Это — ошибки, недочеты всей компании, и мы все будем их исправлять. При этом важно, чтобы человек сам осознал свою ошибку и ее причину и выработал программу исправления.

Даже если параллельно, для подстраховки, наставник сам подготовил решение, то говорить о нем целесообразно лишь в том случае, когда человек явно зашел в тупик и это сознает. Тогда решение может быть предложено как некая идея, в виде именно помощи по выходу из тупика. Если есть сомнения в возможностях человека, то все равно нельзя его подменять. Просто надо идти медленнее, не «подставлять» его.

8. Не ждет совершенства

Одна из важнейших позиций. Означает, что первому лицу и каждому наставнику надо запастись недюжинным терпением. Надо понимать, что в силу разных причин люди движутся с разной скоростью, что они могут вообще двигаться в нужном направлении медленнее, чем ожидается. К тому же мы всегда склонны завышать требования.

Важно во всех случаях попытаться понять, почему человек движется медленнее, чем хотелось бы. Прежде всего, в изменении его поведения. Вроде бы поговорили, все обсудили, как будто бы все поняли, а движения нет. Снова разговор. Как правило, выясняется, что все-таки осталось недопонимание. Снова надо повторить разговор, и так до тех пор, пока не появится убежденность, что человек все осознал и принял.

Это правило касается всех сфер жизни. Хотя, конечно, в первую очередь, мы реагируем на его движение в том направлении, в котором сами его развиваем.

То обстоятельство, что совершенства не ожидается, тем не менее не означает, что надо спокойно принимать отсутствие прогресса, развития, продвижения в нужном направлении. Не должно быть явно завышенных ожиданий, так как непривычный или уникальный масштаб того, что предстоит сделать и преодолеть, может сам по себе вогнать человека в ступор. Это вообще достаточно сложный вопрос, как устанавливать уровень ожиданий. Пытаемся нащупать. Так, мы рассказывали, что в лидерстве предприняли попытку определить этот уровень ожиданий через анкетирование членов правления и других сотрудников по признакам лидера.

Эта проблема может решаться также, ориентируясь на лидера. Определяется лидер, а затем выстраивается желаемая траектория движения к одной из следующих целей:

• обогнать лидера;

• достичь его уровня;

• приблизиться к его уровню.

В принципе, конечно, лучше ставить самые смелые задачи, но прежде чем это делать, нужно быть убежденным в том, что это не сломает, а вдохновит человека.

9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает

Казалось бы, банальная задача — научиться слушать и слышать. Но на самом деле все не так просто, ведь мы привыкли в первую очередь говорить сами, мы упиваемся собственными идеями, своими знаниями. Мы самореализуемся таким образом.

Подчас мешает слышать, что говорит подопечный, занятость собственными мыслями. Уметь слушать и слышать важнее, если ведешь работу с подопечными — слышать даже то, о чем не говорится.

Надо научиться слушать неприятные вещи. Досада, разочарование, раздражение не должны мешать слушать. По собственному опыту знаем, что хорошо помогает уйти от негативных эмоциональных оценок фокусирование на поисках причин в системе. К сожалению, все сказанное не означает, что мы сами научились этому, а главным образом говорит о том, что мы хотим этому учиться.

Новые признаки лидерства

Эрик Хеллманн (Eric Hellmann),
управляющий директор компании Falconbury,
руководитель программы Fast-Track MBA.
Перевод опубликован на Elitarium.ru.

В прошлом быть лидером означало быть впереди. Занимать первое место по продажам. Занимать самую высокую должность. Забить наибольшее число голов или набрать наибольшее количество голосов. Но со временем понятие лидерства меняется. Мы живем в новом мире и должны рассматривать лидерство под новым углом зрения. Вот несколько признаков «нового лидерства».

1. Лидерство не существует в отрыве от людей. Лидерство подразумевает не только управление системами, объемами продаж, оборудованием и показателями. Лидерство не существует в отрыве от людей. Все прочие вещи являются инструментами и средствами достижения прогресса. Нам следует изменить ориентир и сосредоточиться на иных вопросах. Смог ли я реализовать себя? Смог ли я сделать людей счастливее и сильнее? Повысилось ли благодаря мне качество их жизни? Нам также необходим новый критерий для измерения успеха в достижении поставленных целей. Оснований вроде прибыли или валового внутреннего продукта уже недостаточно.

2. Быть лидером — значит управлять собой. Поставьте перед собой цель, достигните ее — и вы сразу же станете лидером для других. Живите собственной жизнью. Не равняйтесь на других. Живите по собственному плану.

3. Лидерство неразрывно связано с внутренней мотивацией. У многих из нас лидер ассоциируется с суровым армейским офицером, кричащим громовым голосом: «Вам придется привыкнуть, иначе вылетите вон!» Многие владельцы компаний обращаются со своими сотрудниками точно так же. Это вполне понятно, поскольку структура компаний формировалась на основе военной модели. Она до сих пор действует в некоторых странах и областях промышленности.

Я глубоко уверен, что данная форма лидерства быстро устареет и уйдет в небытие. Командно-контрольный подход мы заменяем подходом, который учит и обогащает. Рано или поздно люди начинают сопротивляться и противостоять внешнему контролю. Когда это происходит, удовлетворение от работы утрачивается и производительность падает.

4. Лидер стремится к совершенству, признавая недостатки. Ни вы, ни я не совершенны. Мы хотим достичь своих целей и реализовать свои мечты. Но так случается не всегда. Мы терпим фиаско. В такие моменты быть лидером означает принять тот факт, что все мы — люди.

В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, выяснилось, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу, прежде чем им улыбнулся успех. В поражении нет ничего предосудительного — если вы вновь поднимаетесь на ноги.

5. Лидерство связано с изменениями. Мир, в котором мы живем, бросает нам тысячи вызовов. Финансовых. Эмоциональных. Физических. Многие приносят боль, страдания и разочарования. Вы можете идти по жизни, проклиная все на свете, жалуясь на судьбу и моля, чтобы все вернулось на свои места. А можете измениться сами.

Всем нам свойственны недостатки и пагубные привычки. Иметь их — не ошибка. Ошибка — не менять их. Лидерство невозможно без сознательного выбора позитивных перемен:

• Внимательно взгляните на свою жизнь. Так ли вы хотели жить? Довольны ли вы своей судьбой? Достигли ли вы всего, к чему стремились? Какие люди вас окружают?
• К каким ощущениям вы стремитесь? Готовы ли вы внести в свою жизнь что-то новое?

Подумайте о том, как изменить те аспекты вашей жизни, которые не приносят результатов. Готовы ли вы к этому?

6. Лидер обладает уверенностью. Для сознательного стремления к переменам нужно верить в то, что все в жизни может измениться к лучшему. Однако сегодня мы живем в очень нестабильное время — и так будет продолжаться еще долго. Нам всем не хватает уверенности. Многие страшатся становиться во главе, открыто выражать свои взгляды и идеи, выделяться из толпы. Поэтому работайте над укреплением уверенности в себе.

7. Лидер обладает запасом энергии. Большинство лидеров обладают неиссякаемым запасом энергии. Ее источником служат мысли и чувства. Если вы ожидаете положительных перемен или верите в светлое будущее, энергия будет бить в вас ключом. Посмотрите на это следующим образом. Вы приезжаете домой после тяжелой рабочей недели. Вы совершенно вымотаны, и тут вам звонит близкий друг, которого вы не видели несколько лет. Этот звонок в одно мгновение возвращает вас к жизни. Откуда только взялась энергия?

Помните: энергичность заразительна. Ваше обращение со своими сотрудниками перекинется на их обращение с клиентами и коллегами. Именно так и формируется дух компании — либо позитивный, либо негативный. Это относится к отношениям любого рода: родители — дети, преподаватели — студенты, мужья, жены, народ — политики (поразмыслите над этим).

8. Лидер создает положительный опыт. Мы хотим хорошо к себе относиться. Мы хотим контролировать события своей жизни, чувствовать себя сильными и с трепетом смотреть в будущее. Помните ощущение, которое охватывало вас с приходом новой любви? Или с устройством на новую работу? Вас переполняло счастье, возбуждение и предвкушение чего-то хорошего. Эти ощущения были непродолжительными, но классными.

Это может показаться глупым, но сейчас можно вновь вернуть эти ощущения. Измените что-нибудь на работе. Дома. В отношениях с друзьями. Пусть эти изменения будут радостными. Спонтанными. Живыми. Делайте то, что побуждает вас делать еще больше. В конце концов, вы можете решить скучать — а можете решить жить.

9. Лидерство — это создание результатов. Люди много говорят о том, что они хотели бы сделать. Политики говорят о снижении дефицита, о создании новых рабочих мест, о том, как сделать общество сильнее и безопаснее. Бизнесмены говорят о повышении прибылей или боевого духа сотрудников. Многие твердят о выигрыше в лотерею...

Видение будущего имеет исключительно важное значение. Но его недостаточно. Истинный лидер умеет превратить видение в практические результаты: погашение долгов, создание новых рабочих мест и улучшение жизни сотрудников, основание нового бизнеса, путешествие, которое так долго откладывалось, занятие тем, что вы всегда хотели делать. Но не делайте этого любой ценой. Достигайте своих целей так, чтобы от этого могли выиграть не только вы, но и другие. Занимайтесь этим с уважением и увлечением. С любовью. Удовлетворение приходит, когда реализуются и ваши потребности, и ваши ценности. Иначе в вашей душе все равно будет пустота.

10. Лидер борется со страхом и укрепляет надежду. Во времена перемен никто из нас не уверен в своем будущем. А с неуверенностью приходит страх — страх лишиться работы, экономической стабильности, корпоративных и социальных льгот, статуса, дружбы и прочих аспектов жизни, которые мы так ценим. Этот страх ослабляет мотивацию, уменьшает доверие и повышает сопротивление.

Если вам нужно помочь людям адаптироваться к переменам и преодолеть трудности, отыщите способ укрепить их надежду. Вдохновите их и покажите, что они важны для вас. Повысьте качество результатов и помогите людям обрести уверенность в себе. То, как вы внедряете перемены, не менее важно, чем получаемые результаты.

Качества лидера

Ниже вы найдете слова и фразы, которые у меня ассоциируются с лидерством, — с дополнениями, внесенными лидерами, которых я опрашивал. Знакомясь со списком, отмечайте те качества, которые считаете наиболее значимыми:

• Знание себя/своих ценностей

• Видение будущего

• Страсть

• Готовность рисковать

• Навыки межличностного общения

• Трудолюбие

• Отслеживание прогресса/оценивание результатов

• Упорство

• Умение ставить цели

• Профессиональные знания

• Вера в себя

• Желание достичь успеха

• Умение знакомиться, общаться с нужными людьми

• Работа над тем, что приносит удовольствие

• Получение удовлетворения от работы

• Позитивное отношение

• Благожелательность

• Умение доверять интуиции

• Уверенность

• Мужество

• Умение выполнять обещания

• Честность и открытость

• Сосредоточенность

• Инициативность и ответственность

• Способность мотивировать и вдохновлять других

• Заботливость и сострадательность

• Умение уважать чужие достижения

• Выдержка и стойкость

• Внимательность к деталям

• Умение работать под давлением

Одни из вас преуспели в одной конкретной области. Другие сильны во многих областях. Помните: вовсе необязательно во всем быть первым. Если вы обладаете вышеперечисленными качествами, успех вам гарантирован.