вівторок, 6 жовтня 2009 р.

Лучший способ победить конкурентов
30.09.2009
Лучший способ победить конкурентов Почему компании проигрывают в конкурентной борьбе? Ответ, казалось бы, очевиден. Потому что соперники выпустили более качественный продукт и повесили на него привлекательный ценник. Однако в условиях современного рынка такая позиция себя уже не оправдывает. Почему? Читаем и обсуждаем новый материал на E-xecutive.

Эдуард Колотухин

Вашу компанию терзают конкуренты? Рецепт выживания и процветания простой - уйти из их «поля видимости».

Успешная стратегия подразумевает наличие у компании конкурентных преимуществ, которые базируются не только на знании ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли, но и на понимании своих оригинальных внутренних ключевых ресурсов и способностей (РиС). Для того чтобы перейти от системного понимания к системным шагам по борьбе с конкуренцией и выиграть эту борьбу, одного понимания того, что есть внутренние и внешние факторы успеха, мало. У многих «конкурентная стратегия» даже с учетом сказанного остается исключительно «пугалом» и не более того.

Благодаря знанию и применению своего набора РиС можно «смягчить» влияние внешних обстоятельств, использовать проблемы как возможности для развития. Но далеко не каждая организация задается целью провести внутренний аудит, чтобы понять, где и как можно использовать свои РиС. И не каждая решается занять свое оригинальное место. Чаще всего деятельность фирмы укладывается в шаблон. А где шаблон, там и множество копий. Где копии, там и конкуренция.

Что, в сущности, такое «конкуренция»? Симптом и не более. А лечить, мы знаем, надо не симптом, а болезнь. Повышение артериального давления – это симптом, который легко идентифицируется. Но ведь никто не пытается изменить климат, чтобы организм не отзывался на приближающиеся циклоны или антициклоны. Конечно, можно принять таблетку, регулирующую артериальное давление. Но это только раз. Гипертонию так не лечат. Проблема кроется в болезни кровеносной системы, и лечить нужно именно ее.

Так и в бизнесе. Проблема компаний - не в нарастающей конкуренции. А в чем же тогда? В отношениях! В том, как компании строят свои отношения со своими заинтересованными сторонами! Клиенты важны, но они не единственные, кто уходит к конкурентам. От компании могут легко отвернуться партнеры, инвесторы. Ее могут покинуть разочарованные сотрудники и управленцы. Или, наоборот, компания может привлечь пристальное внимание государственных органов…

Знаете, почему желающих стать банкирами или работать в инвестиционных фондах так много? Всякая экономика возникает там, где есть дефицит ресурсов и существуют возможности их распределения. Но система поощряет не тех, кто создает новое, а тех, кто перераспределяет ресурсы. Вы распределяете «дефицит»? Нет? Ах, вы умеете только создавать продукты и услуги? Тогда вас рано или поздно вытеснят из бизнеса! Таков сценарий бизнес-триллера.

Процесс перераспределения тормозит не отсутствие хороших идей, продуктов или услуг. Главная преграда - неспособность управлять сотрудничеством с заинтересованными сторонами бизнеса, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые уже стали или могут стать неотъемлемыми частями шоу под названием бизнес.

В нашем бизнесе пока недостаточно мудрости для осознания того, что компания сдает позиции конкурентам не потому, что рынок стал зрелым или конкурент выпустил инновационный продукт и тому подобное. А потому, что компания прекратила строить отношения со своими заинтересованными сторонами, перестала быть по отношению к ним клиентоориентированной. И стейкхолдеры просто повернулись лицом к тем, кто решил строить с ними искренние отношения или, как минимум, отвлек их внимание обещаниями выстроить отношения более выгодные, чем у них есть в данный момент.

Вот почему компании проигрывают в конкурентной борьбе.

Вы не хуже меня знаете, что любые технические инновации молниеносно уступают место подражанию. Все крупные игроки копируют творение или приобретают его с потрохами. Желание повторить успех быстро заполняет образовавшийся вокруг новинки вакуум. И у организации вновь появляются старые проблемы.

Если создать то, что нельзя скопировать или украсть, то, следовательно, конкуренцию можно убить. Как? Нематериальными активами! И в первую очередь вашими отношениями с заинтересованными лицами.

Изменившиеся отношения с ними меняют правила игры в отрасли, и за счет этого клиентоориентированность убивает традиционную конкуренцию, основанную на соперничестве чуть лучшего продукта, чуть лучшей цены, чуть большей доли рынка…

Итак, конкурировать, не конкурируя!

Смысл не в том, чтобы иметь острые локти, а в том, чтобы обзавестись четкой позицией относительно конкурентов, и, сменив правила игры, наладить новые отношения с заинтересованными сторонами.

Некоторые следствия:

1. Если компания начинает двигаться только в сторону денег, то бизнес развалится, а конкуренты этому активно помогут. Денежная выгода только для одной стороны – причина отказа в выстраивании с ней отношений для другой.

2. Если у вас есть серьезные конкуренты, то это всего лишь означает, что ваши отношения с заинтересованными сторонами перестали быть для них выгодными. Требуется уточнение своей позиции на рынке и пересмотр этих отношений.

четвер, 13 серпня 2009 р.

Реанимация

Операция «реанимация»

Отдел продаж не продает, персонал демотивирован, а прошлый sales-директор увел с собой солидную часть клиентской базы. Как спасти ситуацию? Ответ знает участник Сообщества Татьяна Воронкова. Во время реанимации отдела продаж ей пришлось примерить на себя роль полководца, стать гуру для начинающих сэйлзов и побывать в других ипостасях. Хронику спасения читайте на E-xecutive!

Татьяна Воронкова

Ситуация

Новый коллектив, новая компания, новое направление бизнеса FMCG. Меня пригласили на должность директора департамента региональных продаж. Время – настоящее. Основная задача – поиск и введение ресурсов, обеспечивающих прирост оборотов на региональных рынках компании.

Исходные данные

По человеческим ресурсам. Коллектив менеджеров - мужчины от 25 до 30 лет. Трое – с опытом работы в компании более трех лет, трое - с малым опытом. По штату положено 10 человек, т.е. не хватает двух менеджеров и двух операторов. Отношение к работе – нет идей, нет цели, не понятно, что делать. Общий упадок, профессиональная нереализация, карьерный застой. Предыстория и причина ухода прежнего руководителя включает потерю отделом серьезного ресурса – наличия представителей в регионах, которые были переведены под управление департамента маркетинга. Прежний руководитель увел с собой ряд менеджеров. Плановые показатели департамента лишены стабильности – периоды подъема сменяются периодами спада.

По ресурсу товара. Собственные бренды компании составляют ассортимент в 150 наименований. Продукты продвигаются стихийно или в период активной медиаподдержки, а также силами региональных представителей – через акции и обучающие мероприятия. Ценовая категория – средняя, доступная.

По ресурсу территории. Территория большая и условно департаментом освоенная – ряд регионов не имеют дистрибуторского присутствия. Распределение доходности по регионам неравномерно. Регионы значительно отличаются степенью насыщенности брендами в розничных точках и по размеру оборота.

По клиентской базе. Дистрибуторов – 25, оптовиков – 50. Средний ежемесячный оборот ниже потенциального на 30% (согласно истории средних отгрузок по каждому клиенту за год).

Принятые в ходе анализа ситуации решения

составили мой мини-план работы на четыре месяца – ровно столько оставалось до конца года:

1. Повысить мотивации менеджеров путем «личного примера». Я - женщина, им нужно показать личную профессиональную эффективность, умение играть в «мужские игры», показать, что все проблемы решаются просто, заодно временно решить вопрос нехватки кадров. Я активно включилась в работу с частью наиболее трудной базы – дебиторы, неплательщики, непрогнозируемые провалы, недоиспользованный потенциал.
2. Оценить действительную потребность в кадрах и продолжить замещение отдельных вакансий.
3. Провести аттестацию сотрудников с оценкой профессионализма по следующим параметрам: навыки ведения переговоров, составление коммерческих предложений, оценка динамики оборотов, коммуникабельность, контакты со смежными подразделениями, делегирование полномочий операторам и коллегам внутри группы, степень ответственности за будущее. Цель аттестации – определение внутренней мотивации каждого для использования этого ресурса в целях задачи департамента и компании в целом.
4. Акцентировать продажи на брендах категории А, для этого провести АВС-анализ ассортимента на предмет выявления высоколиквидных и высокодоходных препаратов.
5. Распределить обязанности менеджеров по развитию территорий – привлечению новых клиентов (им нужны победы, это поднимет мотивацию и собственную значимость).
6. Провести АВС-анализ клиентской базы отдельно по дилерам, отдельно – по оптовикам.
7. Выделить А-дистрибуторов для анализа их потенциала на предмет развития оборотов. Одновременно анализ потенциала В-дистрибуторов на предмет переведения их в категорию А.
8. Выделить среди оптовиков тех, кто имеет потенциал дистрибуторов; оценить их потенциала к росту.
9. Сформировать стратегию на ближайший квартал и на следующий год, сформировать набор тактических инструментов для реализации стратегии, заручиться поддержкой руководства и получить первые результаты деятельности – достичь выполнения планов на уровне потенциальных возможностей клиентской базы уже до конца текущего года.

Трудности в реализации решений:

1. Низкая мобильность персонала на первом этапе работы. До получения мною первых результатов работы во взятой на себя базе они не хотели ехать в командировку и не видели смысла в моей «возне».
2. Возникновение со стороны менеджеров разного рода манипуляций в отношении реальной оценки потребностей регионов в каналах сбыта и занижении собственных планов, нежелание подчиняться (оттягивание решения задач на случай «вдруг забудется»), недоверие моим методам.
3. Большая загруженность оперативными задачами работы с клиентами мешала контролировать ситуацию и лишала внешней оценки.
4. Откровенное деление сотрудников на две категории – тех, кто продает ради удовольствия и тех, кто продает потому, что так в жизни сложилось (просто не реализовался или не пробовал реализоваться в других отраслях). Работу считали скучной и непродуктивной.
5. Мой страх, что новый рынок может иметь другие особенности, отличные от моего существующего, хотя и большого опыта.
6. На некоторых этапах – конфликты с руководством. Между тем – самое большое достижение для меня – если руководство понимает и поддерживает.
7. Хронически не хватало персонала.

Реализация решений

1. К концу квартала моя личная база дала прирост 60% за счет реализованных стратегий среди клиентов категории А и В:

Путем переговоров удалось увеличить ассортимент в двух аптечных сетях, принадлежащих разным дистрибуторам, с 6 до 15 позиций в одном случае и с 10 до 20 – в другом случае. Это дало увеличение оборота вдвое;

С двумя дистрибуторами были согласованы планы закупок и утверждена схема взаимодействия по продажам на территории, где закреплены другие дистрибуторы. Это дало прирост в 30% по региону;

Открыты два дистрибутора - в Казани и Нижнем Новгороде. Прирост на 800 тыс. рублей ежемесячно;

Дистрибутор в Самаре после взаимной моей и регионального маркетингового представителя работы был сориентирован на продажи в крупные аптечные сети. Это увеличило его оборот с 400 тыс. до 1 млн. Потенциал его развития не исчерпан.

ЭТО БЫЛ УСПЕХ!

2. Ряд «круглых столов» с менеджерами отдела сократил потребность в кадрах до двух единиц операторов – мою «отличную» базу разделили между действующими менеджерами. Поиск менеджерского персонала прекратили, а к концу года взяли оператора на сформированный список должностных обязанностей и вполне определенной структурой подчиненности и персональных обязательств.
3. Аттестация выявила: неумение формировать коммерческие презентации и отрабатывать их, незнание потребностей средней розничной точки (не было рекомендованной матрицы товарного запаса согласно категорийности розничной точки), абсолютное незнание клиентских баз партнеров – ключевых клиентов дистрибуторов и их потребностей, непонимание менеджерами маркетинговой политики, неумение проводить анализ и выстраивать планы развития регионов. Сформирована потребность в обучении – внешний тренинг по «тайм-менеджменту» и обязательные «круглые столы» по другим вопросам.
4. Удалось создать заинтересованность всех членов команды в работе (повысить мотивацию) – путем привлечения к автономным проектам, как «Создание матрицы для розничной сети», «Таблицы методов воздействия на дистрибутора», «Коммерческой презентации компании». Активно использовался метод вовлечения в дискуссию по поводу проблем моей клиентской базы и как их решать. Мы создали максимально прозрачную структуру, в которой взаимовыручка выражалась не только во взаимопомощи, но и в корректировке личных планов в пользу других членов команды для достижения общего положительного результата.
5. Оборот отдела к концу года вышел на потенциальный уровень, а по итогам первого полугодия 2008 года обороты увеличились на 60% по сравнению со вторым полугодием 2007 года.
6. Внутри отдела сформировалось понимание того, «на чем мы зарабатываем». Основные ресурсы были брошены на продажу высоколиквидного и высокодоходного ассортимента (с привлечением сил маркетинга на продвижение – акции, обучения у дистрибуторов) среди дистрибуторов категорий А и В.
7. В период до конца года общими усилиями менеджеров было открыто еще два дистрибутора и несколько оптовиков, проведены аналитические обзоры регионов.
8. Сформирован стратегический план развития на 2008 год с перечнем мероприятий по каждому региону, по дистрибуторам А и В, по задачам развития ассортимента у ключевых клиентов дистрибуторов, по потребности в маркетинговых мероприятиях, с оценкой бюджетности проектов, сформирован план работ по обучению сотрудников и решению кейсов по вопросам, негативно оцененным в ходе аттестации.
9. Решен вопрос пересмотра мотивации сотрудников департамента путем введения дополнительного премирования за выполнение квартальных оперативных планов. В планы включались мероприятия, выполнение которых обеспечивает прирост оборотов в отдельно взятом регионе.
10. Рассмотрены проблемы взаимодействия со смежными подразделениями, руководству выставлены задачи для решения: ценовая политика, борьба с демпингом в каналах, пересмотр мотиваций, предоставлен ряд инструментов смежным подразделениям – отделу закупок (оценка потребности в товаре согласно растущим оборотам), в продвижении (для маркетинга – ввиду открытия нами новых дистрибуторов), сотрудничества с региональными представителями (путем совместного согласования и реализации проектов комплексного воздействия на ключевых клиентов дистрибуторов).

Использованные инструменты межличностных отношений:

для построения взаимоотношений с подчиненными использован демократический тип лидерства. Я сознательно выстраивала хороший эмоциональный фон, благоприятную атмосферу для достижения бизнес-целей каждого участника группы (мне важно было заработать их доверие); отработана стратегия объединения (win-win) – когда цели объединяются в общую и общая цель достигается на 100%;

отработаны основные компетенции менеджера (бизнес-видение, делегирование полномочий, принятие решений, организация командной работы, мотивирование, лидерство);

применены роли наблюдателя, проводника, оратора, главы, лидера, связующего звена, предпринимателя, пожарного, распределителя ресурсов, участника переговоров;

напрямую использован принцип Парето - в клиентской базе, в ассортименте.

полностью реализован управленческий цикл: планирование, организация, мотивация, контроль.

формальное лидерство было реализовано через неформальное. Сначала достигалось доверие, завоевывалось уважение, выстраивался личный авторитет на основе профессионализма и компетентности в решении торговых задач, потом включился фактор гибкости в простых вопросах и непреклонности в серьезных задачах, использовался демократический подход в формировании атмосферы коллектива, поддержания доброжелательной и приятной атмосферы.

Борьба с трудностями

1. Путем личного примера, личных положительных результатов и манипулирования сотрудниками в виде «усталости», которая мешает мне ехать в командировку, достигалось вовлечение их в процесс работы. Создавался интерес сотрудников к работе путем постановки конкретных кейсов, выявленных по отдельным проблемам, и расчета результатов предполагаемого мероприятия, призванного увеличить оборот.

2. Ведение строгого учета всех возникших в процессе работы проблем и задач, строгий контроль исполнения, метод напоминаний, словесных поощрений и четких «служебных заданий» под роспись на все невыполненные задачи, контроль абсолютно всей информации, поступающей от менеджеров, клиентов и руководства позволил сформировать видение, которое защищало от манипуляций.

3. Раз в неделю я делегировала полномочия по работе с «моим» куском базы кому-нибудь из сотрудников и занималась анализом работы отдела – это позволяло мне сохранять живость представления о происходящем вне «моей» базы и видеть ситуацию в комплексе.

4. Сотрудников, которые работают в продажах ради удовольствия, я поощряла интересными проектами, тех, кто пришел продажи из-за нереализованности, учила видеть интерес в работе – помогала находить проблемы и расписывать шаги к их решению. Процесс работы стал не таким банальным. Появился огонек задора. Быстро возникала вовлеченность в процесс.

5. Рынок действительно имел свои трудности, но решение специфических задач и привыкание к системе продвижения стало для меня еще одним интересным заданием. Использовала тактики аутотренинга по наработанным самостоятельно технологиям планирования успеха. Это очень интересная методика, которая, возможно, поможет кому-то еще. В разные периоды моей жизни появлялись люди, которые являлись моими наставниками, преподавателями или руководителями. Стремясь использовать какие-то мои скрытые ресурсы или просто поощрить на что-то «великое», они произносили фразы, которые я запоминала и применяла в сложных обстоятельствах. И сейчас применяю. Фразы могут быть разными, главное, на что они Вас толкают (кстати, менеджерам я их тоже постоянно цитирую):

«Вместе мы – сила». Использовать ресурс команды наиболее полно.

«Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под вас». Перед жесткими переговорами.

«Никогда ни перед кем не стойте - найдите место присесть». Для борьбы с агрессорами в процесс жестких переговоров.

«Если верить в себя и не видеть препятствий, то сможешь проходить сквозь стены». Как быть убедительным.

«Власть не дают, ее нужно взять». Для уверенности в себе.

«Если села за руль, то не вешай туфельку на заднее стекло». Играть так играть!

«По бездорожью можно иногда ездить на танке». Не мытьем, так катаньем.

«Она идет по жизни, смеясь…» Ни в коем случае не выдавать своих слабостей!

«Все будет хорошо!» Это мне один из подчиненных «подарил».

6. Самый главный аргумент для руководства – видимое движение вперед. После получения положительных результатов (в конце года, в ноябре и в декабре) часть поднимаемых вопросов стала решаться проще. Нужно не бояться и стараться быть убедительным – лично и на бумаге (приведение аргументов или контраргументов). Вообще вопрос взаимоотношений с руководством – самый больной для меня и требующий отдельных навыков.

7. После формализации ряда вопросов, распределения обязанностей и привлечения к некоторым вопросам других подразделений проблема нехватки персонала решилась сама собой.

Выводы

Решение описанной задачи – уже рядовой вопрос для меня. В данной ситуации я, конечно, использовала и ранее набитые «шишки», и приобретенный за годы работы в оптовых структурах опыт. То, что для меня является на сегодняшний день проблемным – это выстраивание взаимоотношений с руководством (типичный конфликт руководителя отдела продаж с генеральным директором компании) и увольнение безнадежного сотрудника – я всегда виню себя в возникновении такой проблемы (не сумела объяснить, обучить, выстроить взаимоотношения, мотивировать). Отдельной проблемой является выстраивание личной карьеры. Думаю, по всем этим вопросам мне необходимы отдельные тренинги или еще годы набивания собственных «шишек».

Работая в различных компаниях, я примеряла на себя разные модели управления, в том числе директивную. Кстати, эта модель очень сложна и требует действительно колоссальных душевных ресурсов или особого стиля жизни. Не думаю, что она эффективна. По крайней мере, убедиться в ее эффективности мне не удалось.

Но есть отдельные моменты, которые важны при входе в новый коллектив в качестве руководителя: не стоит сразу делать революции. В ходе революций гибнут неоправданно большие ресурсы – человеческие, клиентские, а в долгосрочной перспективе «планирования успеха» их может не хватать. Власть нужно брать (ее действительно не дают), но брать надо аккуратно, думая о будущем, ощущая ответственность за каждый неправильный шаг.

Самое главное правило – оставаться собой, не кривить душой, не бояться показаться некомпетентной в мелочах, не избегать ответственности, искренне радоваться, искренне грустить (мы, руководители, тоже люди и имеем право на ошибки). Нужно быть доступным для общения и одновременно представлять собой надежную стену. В общем, улыбайтесь, и к вам потянутся люди.

Список использованной литературы для реализации задачи:

«Бизнес-прорыв». Дж. О’Кифф. Москва, Эксмо 2005
«Как завоевать клиента». Н. Рысев, Санкт-Петербург, Питер, 2003
«Искусство управлять людьми». В. Шейнов, Москва, АСТ, 2007
«Управление продажами». В. Вертоградов. Санкт-Петербург, Питер, 2005
«Книга коммерческого директора». К. Терехин. Санкт-Петербург, Питер, 2007
«Управление отделом продаж». М. Джонстон, Г. Маршалл, Издательский дом «Вильямс», Москва, 2007.

Мотивация

Андрей Ренард: Менеджер и мотивация

О мотивации написано и сказано много, возможно, даже чересчур. Теоретически. Но в то же время огромное количество чисто практических секретов до сих пор не раскрыто. Давайте поговорим о мотивации менеджеров с точки зрения практики и здравого смысла, предлагает автор статьи-победительницы прошлой недели. Вдруг увидим что-то новое и интересное?

Андрей Ренард

— Ты бы какую планету выбрал?
— А где пиво бесплатное, а ты?
— А я - чтобы войн не было, очагов напряженности.
(Федул и Афоня, из к/ф «Афоня»)

О мотивации (из учебника)

Мы не будем говорить о:

деньгах и важности материального стимулирования

пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу, для любопытствующих - см. ниже)

различных теориях мотивации

построении системы мотивации на предприятии

Не будем говорить, потому что эти и многие другие вопросы хорошо разобраны. Проблема же в том, что менеджеры и директора не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.

Мотива́ция (от фр. Motif — побуждение) — 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд, удовлетворять свои материальные потребности. (Источник: «ВИКИПЕДИЯ»)

Почему нищих нельзя выбирать в губернаторы?

Дело даже не в воровстве (хотя эта пагубная ментальная привычка жизнь портит). Дело в ином подходе к жизни, к другим ценностям.

На что человек ориентирован?

Что побуждает его к действию (то есть, мотивирует)?

Проще: что заставит его встать после бессонной ночи (по любой причине проведенной без сна) – и с радостью побежать на работу? Не считать часы и минуты до конца рабочего дня? Не радоваться с утра в пятницу и не впадать в глубокий пессимизм после обеда в воскресенье.

У братьев Стругацких одна из знаковых, этапных книг называется «Понедельник начинается в субботу». В основу названия положена небывалая мотивация физиков (да и многих ученых) 60-х годов: работаем без выходных, спутник, строим новый мир, покоряем пространство и время и т.п. Кстати, такой же силы и безаппеляционности была мотивация революционеров из французского Конвента и на заре Советской власти. И не только у революционеров, но и у сочувствующих. Известна история, как Маяковский сам в типографии растирал и грел краски, набирал и печатал свою «Азбуку красноармейца»; говорить об оплате работы вообще не имело смысла.

Другое название этого раздела – «Не верьте тем, кто говорит, что деньги для него ничего не значат!». Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, – она будет его сильно волновать.

Правда, потребности у всех разные, но они есть. «У кого суп жидкий, у кого жемчуг мелкий».

Одна из реально работающих у менеджменте методик анализа мотивации приводится ниже (см. рис. 1).

Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о рабочей, профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).

При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше, чем «Материальные блага». Это просто другое.

Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.

Также нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем,- словно «взрослея».

В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.

В Америке на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее, чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).

Наверное, можно говорить о некоторой «идеальной картине» мотивации для менеджера (см. рис. 2):

Справа от факторов указаны проценты – примерное распределение ценностей (ориентиров) менеджера.

В «идеале» - не менее 50% ориентации на достижение результата.

Потому что менеджер – это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата.

Хотя все его окружение, субъективные и объективные силы и причины, пытаются сбить его с этого пути.

Учитывая, что существует масса тестов, выявляющих доминанты в мотивации сотрудников, данную систему аттестации вполне можно использовать.

Стихи за вязанку дров

Известен случай, произошедший в Петрограде в феврале 1918 года. Александр Блок смог найти себе подработку, «халтуру» – в созданном «красном уголке» в одном из домов Васильевского острова читать лекцию победившему рабочему классу и городской бедноте о поэзии (кажется, о немецком романтизме). Устроил ему это один из его почитателей, активист.

Пройдя пол-Питера, вечером, в метель, Блок обнаружил, что в «красном уголке» нет ни одного слушателя – кроме организатора. Тот мучился, бледнел, они вместе прождали почти час, но так никто и не пришел.

Активист извинился и предложил Блоку забрать вязанку дров, как и было обещано. Александр Александрович сердито возразил – что-то наподобие «Нет уж, голубчик! Я работать пришел. Сидите и слушайте!» - и рассказывал очумевшему от счастья и неловкости почитателю полтора часа о поэзии, читал стихи.

Что было больше в этом поступке Блока?

Материальной составляющей? Или чего-то другого?

Один из менеджеров ответил «Гениальности. И ощущения собственной миссии на этой земле. Хотя все четыре фактора мотивации присутствовали также…»

«No applose, cash only!»

Гениальная табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро. Гениальная – по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.

Почти общее правило Службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией. (Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!». Молодых и голодных, и все же – с превалирующей доли ориентации на результат и самовыражение. Пусть пока это честолюбие, из него проще получить результат, чем из только материальных стимулов). Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений – или их покрытия. Контроль – ведь тоже функция управленцев. Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат – постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).

Как говорят специалисты, даже руководителем торговой бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно.

Почему? Вроде – все как раз «в тему» - чем больше заработают, тем больше получат.

Для рядовых продавцов – и то такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя – и подавно.

Секрет прост – эта мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.

«Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» и т.п. – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100, - невозможно. Это не их логика.

Это сродни мотивации наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».

От продавца требуется привлечь максимальное количество денег в кассу компании.

От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения.

Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве.

Если не важен ему лично (персонально!) полученный результат, его качество в перспективе, а не только мгновенное, то не менеджер он.

Просто временщик.

Нематериальные факторы

Не так давно нам пришлось вести реорганизацию фабрики мороженого, находящейся в 30 км от Москвы.

Было много проблем, но одной из главных оказались кадры. Точнее, их ориентация исключительно на материальные факторы, психология временной работы, наплевательское отношение к работе и результатам своего труда.

Справедливости ради надо сказать, что это отношение было результатом долгого мучительного периода умирания фабрики, череды смены собственников и т.п.

Даже наведение порядка на фабрике не помогало. Борьба за качество, введение системы штрафов и премий тоже результатов не дало, доля брака не хотела снижаться.

Тогда в голову руководителю проекта пришла идея.

Около входа была огромная бетонная дурында – оставшаяся от прошлого Доска почета. На ней уже были фотографии нескольких работниц, действительно ответственно и хорошо работающих. На эту же доску были вывешены огромные цветные фотографии из цехов – где было видно, как работники ходят по мороженому, валяющемуся на полу.

Через несколько дней к директору пришла делегация от работников. Настроены женщины были серьезно: «Уберите фотографии!»

История оказалась не такой веселой – в поселке пошли слухи, что некоторые тети «топчут мороженое», купить которое тогда мало кто в поселке мог себе позволить. Одного мальчика, чья мама была на снимке, ребята даже побили в школе.

Мы договорились, что будем вывешивать фото из цеха – новые. А в ближайшую субботу женщины сами провели субботник, убрались в цехах, на всей территории.

Мы с удовольствием вывесили эти фотографии.

А школу накормили мороженым – на фабрике всегда есть запасы.

Доска почета – вообще серьезная штука…

Что хочет менеджер?

Учебник гласит, что в любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки) и т.п.

К сожалению, мало кто пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.

На протяжении 2007-08 годов мы вели опрос менеджеров среднего звена у наших заказчиков – что им важно получать от работы?

Вопросы сначала были открытыми; потом отобраны часто встречающиеся варианты, по ним дополнительно проводился опрос.

Результаты приведены в Таблице 3.

Таблица 3. Факторы мотивации менеджеров

В таблице 4-1 приведены сводные результаты опроса.

Табл. 4-1. Направленность мотивации менеджера среднего звена (опрос).

Эксперты разделили все факторы на три условные группы – по ориентации на:

· Будущее, или «Инвестиции в развитие»

· Настоящее – в части «Условий работы»

· Настоящее – в части «Потребления»

Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Отметим еще раз: более профессиональных, а не более комфортных!

По мнению экспертов, «нормальная» мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными «направлениями».

Проведенный опрос (около 450 человек) подтверждает эту гипотезу (см. рис. 4-2):

Рис. 4-2. Направленность мотивации менеджера среднего звена (опрос).

В качестве легкого домашнего задания - придумайте 10 новых идей нематериального стимулирования ваших сотрудников. Пока – просто для тренировки фантазии. А потом решите – что и когда использовать.

Нематериальные факторы-2, или «Творчески я скучаю»

Все лучше, чем снова и снова копать окоп для стрельбы «стоя с лошади»

Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату?

Что они там находят? Или даже так – чего им не хватает на прежней работе?

Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и пионерок: «Все хорошо, и платят, и ценят, но творчески я скучаю!».

Итак, предположим, первое решено. Платят.

Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку – по его должности, положению.

И второе решено – ценят!

Все возможные нематериальные составляющие мотивации включены.

И все же…

Куда уходит менеджер, если его все устраивает?

Или это просто такой тип «ветреного паразита», который всегда будет гулять налево?

Убегают менеджеры – и вот самые частые жалобы:

Результаты молей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!

Мне не дают возможности принимать решения!

Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться

Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов

Все хорошо, но не интересно – я это уже умею делать…

Вот на последнем остановимся подробнее – это очень интересный факт!

Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про менеджеров, такая:

Менеджеру совершенно не интересно заниматься тем, что он уже умеет.

Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которой он еще не занимал.

И даже в рассказах своих о прошлых достижениях менеджеры всегда (или – почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.

Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «открыл филиал в городе Н.» и «разработал новый продукт и вывел его на рынок» (пишет: «участвовал в открытии филиала и разработке нового продукта, имеет представление»).

Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.

Один из знакомых директоров говорил:

«Они приходят к нам на должность, которую не занимали раньше, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию – потому что это не зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…»

Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты – как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. И про то, что он у нас на работе не навеки – эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!

Может, договориться на какой-то определенный результат и определенный период времени? Оплата, полномочия, какие работы. Срок, такие-то результаты, потом вместе решаем – ты уходишь (мы помогаем тебя «продать» на рынке труда), или идешь на повышение, другое направление у нас в компании. И в любом случае - ты готовишь себе замену.

Так честнее и эффективнее.

Тем более, что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!!) получать «бартером» - знаниями, полномочиями, возможностью получения результата.

Давайте этим реально пользоваться!

Любовный треугольник: полномочия, ответственность, зарплата

В качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать – приносить результаты, достигать целей, проявлять себя и т.д.

В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования менеджеру полномочий.

Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий – при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. При этом полномочий оказывается явно недостаточно.

Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник, или Генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на одном месте.

В этом случае полномочия предоставляются, но, скорее, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем.

В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: курировать. При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора. Засада, как говорится.

В менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность».

Большая ответственность означает большие работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает достаточно обосновано, какого-то вознаграждения.

Также, в контексте изложенного выше, важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Советы:

Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.

При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.

Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.

Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.

Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально!

«Делитесь наградами с подчиненными»

«Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными)

Приложение. Пирамида Маслоу

В литературе по психологии, менеджменту и рекламе поведение человека часто объясняется посредством так называемой пирамиды или иерархии потребностей Абрахама Маслоу (Maslow), см. рис. 5. Американский психолог А. Маслоу изучал жизнь великих людей, добившихся полной самореализации, нашел важные закономерности, которые позволили ему сформулировать иерархическую теорию.

Иерархия потребностей в самом общем виде выглядит так (см. рис):

Фундаментом иерархии являются физиологические потребности: голод, жажда, потребность во сне и другие (fhisiological needs).

Следующая ступень иерархии – (need for safety) потребность безопасности, защищенности.

Третья ступень (need for group) – потребность в хорошем отношении, быть любимым, принадлежать к группе.

Последняя ступень (respect) – потребность в уважении, одобрении.

Потребности удовлетворяются в том порядке, в котором они представлены в пирамиде – от низших к высшим. Потребности более высшего порядка не могут проявиться, пока не удовлетворены низшие. Удовлетворение всех потребностей приводит человека на вершину пирамиды – полную самореализацию.

Маслоу говорит, что физиологические потребности удовлетворяются на 85%, потребность в безопасности – 70%, потребность к расположенности группы – на 50%, потребность в уважении, одобрении – на 40%. Самореализации достигают приблизительно 10% лиц.

Факт использования теории потребностей в различных областях знания можно назвать наглядно-спекулятивным: ей трудно найти практическое применение. Более того, данная схема может увести нас в сторону совершенно неуместных обобщений. Так ли безнадежен для терапевтической практики человек в ситуации длительного недоедания? Или человек, которого не любят в обществе? История ведает неисчислимым множеством примеров, когда люди добивались своей цели благодаря именно неудовлетворенным потребностям. С точки зрения иерархии потребностей невозможно объяснить, как человек, в условиях концлагерного заключения, находит в себе силы, чтобы вести подпольную антифашистскую работу: делится последней пайкой хлеба с больным, постоянно рискует быть преданным осведомителями, сталкивается с отчужденным большинством, не понимающем и не признающем его дела – и именно это позволяет ему не только выжить, но и раскрыть некий потенциал, который Маслоу и назвал бы самореализацией, если бы никакого другого общественного строя кроме лагерного режима не существовало. Говорят, Маслоу в дальнейшем отказался от своей концепции. Это нам понятно – в таком виде, какой он ее создал, она не работает.

(Источник: http://psyberia.ru/mindterritory/maslow)

Мотивация

Андрей Ренард: Менеджер и мотивация

Андрей Ренард

О мотивации (из учебника)

Мы не будем говорить о:

деньгах и важности материального стимулирования

пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу, для любопытствующих - см. ниже)

различных теориях мотивации

построении системы мотивации на предприятии